Gute Idee!

CIO: Man könnte aber auch den Umkehrschluss ziehen und sagen, wir brauchen weniger Ideen und stattdessen eine bessere Umsetzung.

Lorenz: Entscheidend ist nicht die absolute Zahl von Ideen, sondern der Prozess, mit dem ich – ausgehend von einer beliebigen Zahl von Ideen – zu den gewinnbringenden, zu den werthaltigen Ideen komme. Im Bereich Fahrzeuge haben wir einen strukturierten Innovationsprozess mit eigenen Innovationszirkeln. Auf der IT-Seite trennen wir nicht zwischen Portfolio- und Innovations- Management. In frühen Phasen der Portfoliobildung ist das Porfolio-Mangement eben auch ein Innovations- Management. Im gesamten Prozess braucht man meiner Meinung nach die Gemeinsamkeit von Praktikern und Denkern.

Straub: Dazu gehört aber auch die Kompetenz, Innovationen so bewerten zu können, dass sie umsetzbar sind. Außerdem fehlt es oft an Risikofreude. Das dritte Thema sind für mich Passion oder Emotion im Produkt.Wenn ich Innovationen umsetzen will, brauche ich Enthusiasmus, den Glauben an die Innovation und ein Gefühl dafür, was der Markt genau braucht. Das kann ich nicht in Bits und Bits rechnen. Das gilt auch für IT im Prozess. Der CIO muss mit Emotion risikofreudig, aber gleichzeitig auf allen Ebenen kompetent sein, damit er die richtigen Entscheidungen trifft.

Schirra: Man braucht ein interdisziplinäres Team. Dieses Team zu orchestrieren ist die Top-Management-Aufgabe überhaupt.

CIO: Wo steht der CIO dabei?

Straub: Der CIO ist eine Unternehmensressource wie jede andere auch. Er muss seinen Laden ganz klar kosteneffizient führen. Er muss als Innovator auch radikal sein, etwa in Richtung OutsourcingOutsourcing. Aber er muss in Zukunft auch viel stärker Risiken eingehen, Innovationen annehmen und Chancen fürs Business sehen. Alles zu Outsourcing auf CIO.de

CIO: Wann soll der CIO Innovationen einfangen und Prozesse implementieren?

Wehner: Wir haben einen vierstufigen Innovationsprozess aufgesetzt. In der ersten Stufe findet die Ideengenerierung statt. Anschließend erfolgt die Produktspezifizierung. Auf Basis entspechender Vorlagen wird die Entscheidung bezüglich der Produktentwicklung getroffen. Die vierte Stufe ist der Produkt-Launch mit anschließender Übergabe in den Betrieb.

CIO: Gibt es in Ihrem Haus eine Abstimmung mit dem Gesamtportfolio?

Wehner: Das ist eine Aufgabe, an der wir noch arbeiten. Zu oft konkurriert eine gute Idee noch mit Projekten und Prozessen, die aus dem normalen Portfolio entstehen. Dies werden wir zusammenbringen, um auch unternehmensübergreifend die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Straub: Wir sind in den Strategieprozess des Unternehmens eingebunden. Von dort leiten wir unsere Prozessherausforderungen ab. In der 2015er-Planung ist zum Beispiel eine Verdoppelung der Fahrzeuge innerhalb von zehn Jahren vorgesehen. Das hat natürlich Auswirkungen auf alle Prozessbereiche. Diese Strategie ist eingebettet in eine strategisch-operative Planung, die drei, fünf und zehn Jahre umfasst. Sie wird in die jährliche Budgetplanung heruntergebrochen. Wir haben Innovationen im Hause Audi, die wir im Gesamtkonzern VW einbringen. Im Konzern gibt es ein Gestaltungsbudget für Innovationen.Das wird im Rahmen eines Konzern-Integrationskreises beschlossen und umgesetzt. Zu dem Integrationskreis gehören der Konzern-CIO, der VW- und der Audi-CIO, der Financial CIO sowie acht Fachbereichsvertreter.

CIO: Wie hoch ist das Budget?

Straub: Rund 30 bis 40 Millionen Euro für den gesamten Konzern.