Obwohl Deutschland mit 15 000 genehmigten Patenten pro Jahr Spitzenreiter in Sachen Patentanmeldung ist, verwandeln die Unternehmen noch nicht einmal zehn Prozent in marktfähige Neuerungen. Wie eine Umfrage des Marktforschers TNS Emnid bestätigt, scheitern mehr als zwei Drittel der befragten Führungskräfte mit der Umsetzung von Innovationen. (In den USA und im übrigen Europa sind es 48 beziehungsweise 57 Prozent.)

"Die Deutschen sind viel zu prinzipientreu." Auf diese Formel bricht es Peter Dysli herunter. "Die strenge Hierarchie der deutschen Unternehmen, die bürokratisierten Abläufe sowie die Vielzahl an Regeln erstickt jede Kreativität bereits im Keim." Dysli ist Schweizer und war unter anderem Leiter der Konzern-IT bei der Schweizer Bank UBS beziehungsweise Leiter der IT-Entwicklung bei der UBS Schweiz. Er gehört dem Stiftungsrat der IT-Foundation Europe in Zürich an. Diese hat es sich zur Aufgabe gemacht, IT-Innovationen zu fördern, indem sie Wissenschaft und Wirtschaft zusammenbringt. Anfang März traf sich der Stiftungsrat, um die Rolle des CIO als Manager für InnovationInnovation zu diskutieren. Alles zu Innovation auf CIO.de

Kostendruck verdrängt Innovation

Die Runde ist sich einig, dass Innovationen zu den selbstverständlichen Aufgaben des CIO zählen. Wie jeder Chef hat auch er dafür Sorge zu tragen, dass im Unternehmen eine Kultur gepflegt wird, in der neue Ideen gerne gesehen, Fehler auch mal toleriert und Kreativität und Phantasie gefördert werden. Doch: "Die IT spricht seit drei Jahren fast nur noch über die Reduzierung der Kosten oder Straffung der Organisation", sagt Meinhard Holle, Präsident des Stiftungsrates der IT-Foundation. "Dabei wird die Frage nach Innovationen vernachlässigt." Gedanklich auch mal aus der Reihe zu tanzen gilt in den IT-Abteilungen als Luxus, den man sich unter dem herrschenden Kostendruck nicht leisten kann. Doch für die Zukunft eines Unternehmens sind Neuerungen unerlässlich, Neuerungen aus der IT sowieso. "Wir müssen jetzt wieder dahin zurückkehren, Innovationen zuzulassen," fordert Holle. "Der CIO muss vom Verwalter zum Gestalter werden."

Doch was soll er gestalten? Alexander Linden von Gartner unterscheidet drei Klassen von IT-Innovationen:

1. Neuerungen, um Grundfunktionen zu unterstützen und zu ermöglichen. Sie machen im Schnitt rund 60 Prozent der IT-Reformen aus. Gartner nennt sie "Business Utilities" und versteht darunter den Aufbau eines neuen Netzes ebenso wie die Ausstattung von Außendienstmitarbeitern mit Notebooks.

2. Verbesserungen, die die Prozesse entscheidend verändern ("Business Enhancement"). Sie tragen noch rund ein Drittel zu Neuerungen bei.

3. Veränderungen, die für die Firma und die Branche neu sind ("Frontier"). Im besten Fall mündet ein Zehntel der Aufwendungen in diesen Bereich.

Um letztere kümmert sich Linden in seiner Funktion als Vice President Emerging Technologies. Darüber hinaus berät er CIOs, wie sie Innovation in und aus der ITAbteilung heraus steuern können. Eine wesentliche Schwierigkeit des Innovationsmanagements liegt darin, so Lindens Beobachtung, zwei sich scheinbar widersprechende Vorgaben unter einen Hut zu bringen. Auf der einen Seite muss er klare Entscheidungen etwa zu Kosten, Zeit oder Mitarbeitern treffen. Auf der anderen Seite hat er so etwas wenig Greifbares wie ein innovatives Klima zu schaffen. Dazu gehört auch, dass nicht immer alles hundertprozentig passen muss.