Die Arbeit der IT besser vermarkten

Damit Ideen nicht versanden, ist der ständige Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg zwingend. In beide Richtungen. Der CIO eignet sich für diese Vermittlungsaufgabe, da er qua Amt in allen Abteilungen ein wenig zu Hause ist. Er muss ein offenes Ohr für die Fachbereiche haben, gleichzeitig muss er noch stärker als bislang die Arbeit seiner Abteilung innerhalb des Unternehmens verkaufen - Marketing für die IT betreiben. "Nur gemeinsam können IT und Geschäftsbereiche Innovationen treiben", betont Richter. "Der CIO muss den Transmissionsriemen zwischen beiden Welten spielen." Das klassische Dilemma sei, dass IT und Fachbereiche auf verschiedenen Frequenzen funken. Wenn aus Ideen konkrete Anwendungen werden sollen, erweist sich dies als echter Stolperstein.

Eine Lösung dieses Problems bietet sich beispielsweise in der Etablierung so genannter Querschnittsmanager an, die keinen eigenen Bereich zu verantworten haben. In anderen Ländern, allen voran den USA, hat sich diese Methode bewährt. Hierzulande durchkreuzt das typische Beförderungszeremoniell solche Möglichkeiten. "Die guten Leute werden doch immer gleich befördert und dann mit Managementarbeiten zugeschüttet," kritisiert Gartner-Mann Linden. Für ein professionelles Um-die-Ecke-Denken und um auch einmal in verschiedene Abteilungen hineinzuschnuppern, bleibt da keine Zeit. Linden plädiert deshalb für die Etablierung einer Technologie-Gruppe (siehe Kasten Seite 19) mit starker IT-Präsenz, in der aber auch Vertreter verschiedener Fachbereiche - am besten hochqualifizierte Experten - arbeiten.

Etablierung einer Experten-Gruppe

Aufgabe dieser von Gartner als Advanced Technology Group bezeichneten Einheit ist es, eine IT-Strategieplanung auszuarbeiten, die die Geschäftsziele des Unternehmens unterstützt. Neben dem Aufspüren von Technologietrends sollen die Manager ein Netz über alle Abteilungen hinweg spannen. Sie müssen den Kontakt zu den Entscheidern der einzelnen Fachbereiche pflegen und sie ermutigen, neue Ideen und Einfälle zu diskutieren. Auf diesem Weg lassen sich weitgehend objektive konzernweite Priorisierungen und Bündelungen der innovativen ProjekteProjekte erstellen. Alles zu Projekte auf CIO.de

Aber auch außerhalb des eigenen Unternehmens gibt es genügend Informationsquellen, die der CIO anzapfen kann. Gerard Richter rät zu einer "Mischung" aus drei weiteren Ideenlieferanten:

1. Universitäten: Die Wissenschaft ist für den "ganz weiten Blick" zuständig und kann Denkanstöße für künftige Projekte liefern.

2. Projekte, die die öffentliche Hand fördert: Hier gibt es zahllose Aktivitäten. Vor allem von Kooperationen zwischen Instituten und Unternehmen kann der CIO profitieren.

3. Technologiehersteller: Jeder große Systemlieferant leistet sich eine große Forschungs- und Entwicklungsabteilung.

Zudem darf sich das Top-Management deutscher Großunternehmen in dieser Hinsicht auch mal getrost ein Beispiel am Mittelstand nehmen. Dort werden die vielen Kooperationsmöglichkeiten bereits wesentlich stärker abgeschöpft. 85 Prozent der Mittelständler, so die TNS-Emnid-Untersuchung, förderten Produktideen offensiver und weitsichtiger dank funktionierender NetzwerkeNetzwerke (Konzerne: 68 Prozent). Zwei Drittel von ihnen nutzten außerdem ein systematisches Vorschlagswesen und investierten gezielt in intensive Fort- und Weiterbildung der betreffenden Mitarbeiter. Zu diesen Instrumenten greifen große Unternehmen lediglich zu 37 beziehungsweise 43 Prozent. Hier wird reichlich Potenzial verschwendet. Alles zu Netzwerke auf CIO.de

Gutes Innovationsmanagement überlässt Ideen nicht einfach dem Zufall. Eine gute Idee zum Erfolg zu führen ist auch eine Frage von Planung und Steue-rung, von Bewusstsein und von unternehmensweiter Zusammenarbeit. Oder, so formuliert es der Schweizer Dysli: "Innovationsmanagement ist nicht eine Frage des Erfindens, sondern des Findens. Und dann zu handeln." 

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie in dem Artikel "Was US-CIOs raten".