Die Frage, wie viel Geld der CIO für Forschung und Entwicklung ausgeben soll, mag Linden deshalb nicht mit einer allgemeingültigen Formel beantworten. Laut Gartner bewegt sich der Anteil der Ausgaben für Technologieentwicklungen in einer Spanne zwischen einem und zehn Prozent des IT-Budgets. Der Median liegt bei drei Prozent. Diese Summe verrät allerdings nicht, ob das Geld auch tatsächlich in neue Ideen fließt oder letztlich für Verbesserungen oder Varianten bereits vorhandener Produkte und Prozesse ausgegeben wird. Der kanadische Innovationsforscher Robert Cooper fand heraus, dass Unternehmen im Schnitt gerade mal ein Fünftel ihres F & E-Etats auch für die Entwicklung neuer Produkte ausgeben.

"Spielmasse" nennt Fritz Reich diese Mittel. Als ehemaliger CIO der Migrosbank (siehe auch Seite 56) stand ihm sogar ein Extra-Etat für Innovationen zur Verfügung. Dieser Topf war Teil des IT-Budgets für Systementwicklungen. Die Summe, die Reich ausgeben konnte, variierte. "Die Größe unserer Spielmasse war weder absolut noch relativ, sondern richtete sich nach dem gesamten Budget der Bank und wurde spontan veranschlagt", erzählt er. Geschöpft wurde aus diesem Topf beispielsweise die Entwicklung einer Smartcard für das Internetbanking oder der Bau des "Bankolinos", eines Touchscreens für den gesamten Produktkatalog der Bank. Mit Spielerei hatten die Investitionen nichts zu tun, auch Innovationsprojekte mussten eine klare Rendite bringen.

Kostenmanagement kein Widerspruch

Die Kollegen vom Stiftungsrat stimmen darin überein: Eine klare Kalkulation widerspricht keineswegs der notwendigen schöpferischen Atmosphäre. Im Gegenteil. "Ich bin sicher, dass Druck in eine vorgeschriebene Richtung notwendig ist", sagt Peter Walti. Der Unternehmensberater war unter anderem zehn Jahre CEO der Computer-AG-Gruppe Zürich und arbeitet heute als Verwaltungsrat zahlreicher Software- und IT-Service-Unternehmen. "Kostenmanagement und Innovation widersprechen sich nicht." Er schmunzelt: "So manch einer wird sogar ziemlich kreativ, wenn er vor dem Controller steht."

Aus München erhält er Rückenwind. Gerard Richter, Partner von Roland Berger und verantwortlich für Informationstechnologie, ist überzeugt, dass auch Forschung den Fokus auf Rentabilität zu richten hat. "Was kein Geschäftsmodell hat, hat keine Zukunft", meint Richter. Eine Rendite lasse sich immer ermitteln. Theoretisch. "Natürlich ist sie im Bereich Forschung und Entwicklung mit vielen Unsicherheiten belegt", schränkt er ein. Doch gerade deshalb müsse der Verlauf von Innovationsprojekten, nach strengen Kriterien gemessen, immer wieder hinterfragt und konsequent an den Kernprozessen des Unternehmens gespiegelt werden. "Hier braucht man knallharte Vorgaben, was Rendite, was Budget und was Ergebnis heißt."

In der Realität verblasst diese Theorie jedoch recht schnell. Nur in wenigen IT-Abteilungen beobachtet Richter tatsächlich einen etablierten Innovationsprozess. Der CIO ist heute in erster Linie damit beschäftigt, den Laden am Laufen zu halten. In puncto Innovation ist er eher Getriebener als Treiber. Gleich aus drei Richtungen wird schließlich auf den CIO eingestürmt, verteidigt Hans Peter Biland, IT-Leiter der Schweizerischen Nationalbank, seinen Berufsstand. Das Unternehmen braucht die IT zur Unterstützung sich wandelnder Geschäftsprozesse, die Anwender stellen immer höhere Ansprüche an die Technik, und nicht zuletzt hält der ungebremste Technologiefortschritt die IT auf Trab. Hinzu kommt, dass sich Innovationen nicht nur um Technik drehen. "Innovationsmanagement ist eine Führungsaufgabe und keine Frage von IT", findet Biland.