Doch zunächst brauchte Babst eine Standortbestimmung. Er ließ die kleine Beratertruppe dprp aus München Ende 2006 einen "IT Health Check" durchführen. Im Prinzip lässt sich damit prüfen, inwieweit einzelne IT-Prozesse standardisierten Vorgaben wie ISO, ITILITIL, Cobit oder CMMI entsprechen. Der im Falle Holcim angewandte Health Check misst den Reifegrad einer IT-Organisation in vier Stufen, die zwar auf der ISO-Norm 20.000 basieren, aber von dprp angepasst wurden. Alles zu ITIL auf CIO.de

Fernziel "Business Engineer"

Die unterste Stufe "IT-Department" steht dabei für eine Organisation, die nur die IT beherrscht. Die Stufe "Service-Provider" ist laut Babst auf der gleichen Ebene anzusiedeln wie IBMIBM oder Accenture: "Sie können zwar Prozesse abbilden, aber keine spezifischen." Der "Business Partner" stellt firmenspezifische Services zur Verfügung. Und auf der Stufe "Business Engineer" kann die IT schließlich auch Geschäftsprozesse managen, das heißt zentral für die Landesorganisationen abwickeln. Alles zu IBM auf CIO.de

Im Fall Holcim führten die dprp-Berater mit den wichtigsten IT-Verantwortlichen in den Standorten und mit dem Management-Team im HSEE Interviews zum Stand der Dinge. Wie steht es um die Fähigkeiten der Mitarbeiter? Existieren Servicekataloge? Werden Service-Level-Agreements eingehalten? Im Anschluss an diese Einzelinterviews wurde in einem halbtägigen Workshop mit den acht Mitgliedern des HSEE Management-Teams der Health Check mit einer Standortbestimmung abgeschlossen. Den Reifegrad bezeichneten die Berater als "IT-Department mit Tendenz zum Service-Provider".

Gründe für die Service-Lücken

Auf dem Weg zum nächsten Klassenziel machten HSEE und die Berater folgende Gründe für die Servicelücken aus:

• Zwar sind die Lieferprozesse definiert, doch sie werden nicht angewendet.

• Die Adressaten der Services sind nicht an der Gestaltung der Prozesse beteiligt.

• Es gibt keine definierten Eskalationswege.

• Frühwarnindikatoren sind nicht definiert.

Der Health Check hat mit vorbereitenden Interviews sechs Wochen beansprucht, die Konzeptionsphase drei Monate, und die gesamte Transformation der HSEE wurde in 15 Monaten bewältigt. Die Verbesserungsvorschläge wurden noch weiter detailliert und in einzelne Projekt mit To do‘s, Aufwand, Risiken und den damit erzielbaren Vorteilen heruntergebrochen.