Hamburger IT-Strategietage

IT-Strategietage

IT-Pläne der Otto Group: Die Tugend aus der Not

14.02.2014
Von 


Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.

1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.

Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.

Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".

Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
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Die Otto Group hat sich für die konsequente Dezentralisierung ihrer IT entschieden. Was wie ein Anachronismus wirkt, ist in Wahrheit die Anpassung an die herrschenden Strukturen.
Christoph Möltgen, Chief Transformation Officer der Otto Group auf den Hamburger IT-Strategietagen.
Christoph Möltgen, Chief Transformation Officer der Otto Group auf den Hamburger IT-Strategietagen.
Foto: Foto Vogt

Eigentlich genügt schon ein flüchtiger Blick auf die Entstehungsgeschichte der Otto Group, um zu verstehen, dass Zentralisierung nicht die Lösung sein konnte. Die Hamburger begannen im Gegensatz zum Wettbewerber nicht als Webshop, sondern als Katalogversender. Außerdem kamen im Verlauf mehrerer Jahrzehnte immer neue Marken und Spezial-Shops hinzu, entweder selbst gegründete oder, noch häufiger, übernommene.

Die Versandhändler Heine, Baur und Schwab gehören deshalb ebenso zum Otto-Imperium wie der Retro-Spezialist Manufactum oder der Kinder-Shop myToys.de. Auch SportScheck, Bonprix, Alba Moda, Hermes Versand: alles Otto GroupOtto Group. Top-500-Firmenprofil für Otto Group

Viele der Läden sind auf mehreren Kanälen unterwegs. Manufactum zum Beispiel ist nicht nur Webshop, sondern hat auch stationäre Läden, SportScheck sowieso. Für die IT machten die vielen Shops und Marken mit den unterschiedlichen Kanälen die Sache allerdings nicht einfacher, ganz im Gegenteil: Kernmarken, Zukäufe und Neugründungen hatten dem Unternehmen eine reichlich zerklüftete Anwendungslandschaft beschert.

Die Kernmarken Baur, Otto und Schwab steuern Warenwirtschaft und CRMCRM über eine Eigenentwicklung namens NOA, andere Konzerngesellschaften arbeiten im Back-End mit SAPSAP, MicrosoftMicrosoft oder OracleOracle. Alles zu CRM auf CIO.de Alles zu Microsoft auf CIO.de Alles zu Oracle auf CIO.de Alles zu SAP auf CIO.de

Für Christoph Möltgen, Chief Transformation Officer, besteht die Herausforderung vor allem darin, allen diesen Tochterfirmen gerecht zu werden, ihr Geschäft in der IT-Landschaft abzubilden.

Otto Group setzt konsequent auf Dezentralisierung

Von der Idee, dieses mit Hilfe eines riesigen, integrierten SAP-Systems zu versuchen, verabschiedete man sich bei Otto nach einigem Herumprobieren wieder. Seit ca. 1,5 Jahren setzen Möltgen und sein Team jetzt konsequent auf Dezentralisierung. Die meisten Töchter werden zukünftig ihre eigenen SAP-Systeme betreiben, ihre Frontends und Webshops optimieren und an die verschiedenen Anforderungen anpassen.

Christoph Möltgen: „Bei BonPrix, einem Anbieter von preiswerter Garderobe, kommt es in erster Linie auf preiswerte, schnelle Prozesse an. Beim Otto-Versand gibt es dagegen nicht nur Waschmaschinen, sondern auch den Installationsservice dazu. Das erfordert natürlich deutlich andere Prozesse.“

Weiterhin gibt es darüber hinaus eine zentrale IT, die den Töchtern Services anbietet, Reportingtools zum Beispiel. Hier besteht die Herausforderung vor allem darin, Komplexität herauszunehmen und den sehr unterschiedlichen Wünschen der Anwender gerecht zu werden.

In 3 bis 4 Jahren allerdings werden zentrale Funktionen weiter reduziert sein, die meisten IT-Mitarbeiter dann von der Zentrale in die IT-Abteilungen der Töchter transferiert.

Getrennt bleiben allerdings HandelHandel und Logistik, das heißt der hauseigene Versender Hermes liefert zentral die Logistik für alle Töchter. Insgesamt möchte Christoph Möltgen die Backendsysteme entschlacken und mehr Energie in Kundenrelevanten Systeme stecken. „Wir müssen uns dabei auch Neues ansehen und vieles ausprobieren.“ Top-Firmen der Branche Handel

Das ganze Dezentralisierungsprojekt ist ein „dickes Brett“, wie Möltgen zugibt. „Von 100 Metern haben wir bisher höchstens 10 zurückgelegt.“ Aber er habe den vollen Support des Vorstands. Und die Aufgabe mache ihm sehr viel Spaß. Obwohl sogar er als Chief Transformation Officer noch nicht ganz genau weiß, wie genau die Corporate IT am Ende aussehen wird.

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