Wenn Entwicklerteams über Jahre in hierarchischen Strukturen arbeiten, fällt der Wechsel nicht immer leicht. Viele Unternehmen holen sich Hilfe von außen und schulen ihre Mitarbeiter intensiv. "Wir wollten natürlich unsere erfahrenen Projektleiter für die neue Methode begeistern und ihnen die Personalverantwortung nicht entziehen", sagt Gengenbach. Auch wenn diese Doppelrolle in der klassischen Scrum-Lehre nicht vorgesehen ist, wählte die Software AG diesen Weg. Außerdem wollten die Darmstädter keine neue Führungsebene innerhalb des Hauses etablieren. "Unsere erfahrenen Hauptprojektleiter begeistert vor allem die Technik, deshalb wollten wir ihnen diese Verantwortung nicht entziehen. Sie sind die richtigen für die Position des Product Owners."

2010 wagte die Software AG den Wechsel. Bis die neuen Prozesse reibungslos funktionierten, dauerte es zwei bis drei Jahre. "Wir haben in einzelnen Teams verschiedene Modelle ausprobiert und die Konzepte immer wieder modifiziert", sagt Gengenbach. In dieser Zeit holte sich das Unternehmen erfahrene Berater ins Haus, die in Workshops gemeinsam mit den Teams praktikable Wege für agiles Entwickeln fanden. Basis-Schulungen in ScrumScrum waren ein wichtiges Element im Veränderungsprozess. "Wir haben auch eigene Mitarbeiter in den Teams zu Scrum Coaches weiterqualifiziert, die ihr Wissen an andere Teams weitergegeben haben. Auf diese Weise konnten wir unsere eigenen Erfahrungen besser einfließen lassen", erläutert Gengenbach. Alles zu Scrum auf CIO.de

Training begleitet den Wechsel

"Es ist hilfreich, wenn ein erfahrener Scrum-Master und agile Softwareentwickler die ersten Sprints begleiten", sagt Giebel. Der Berater weiß allerdings auch, dass manche Unternehmen den Wechsel halbherzig angehen und vor Veränderungen zurückschrecken. "Ein bisschen agil geht nicht. Es gibt nur wenige Regeln, doch die müssen eingehalten werden."

Christian Gengenbach sieht die hoch gesteckten Ziele wie kürzere Release-Phasen und flexiblere Strukturen erreicht. Und wie sehen die Entwickler die Veränderungen? "Die Reaktionen der Mitarbeiter sind gemischt. Manche fühlen sich heute extrem wohl, weil sie mehr Entscheidungsspielraum haben, andere trauern den alten Zeiten nach. Die meisten sind zufrieden." Auch die Doppelfunktion von Product Owner und disziplinarischem Teamleiter funktioniere gut. Allerdings räumt der Manager ein, dass die Arbeitsbelastung für diese Mitarbeiter aufgrund von vielen Meetings deutlich zunahm. Abgeschlossen ist der Wandel keineswegs. "Agiles Entwickeln ist ein ständiger Veränderungsprozess. Wir haben zwar jetzt praktikable Strukturen und Prozesse für uns gefunden, doch es sind immer wieder Anpassungen nötig, es ändert sich immer etwas. Das kontinuierliche Verbessern ist für uns wichtig."

Martin Giebel weiß, dass Veränderungen für viele Unternehmen schmerzhaft sind. Trotzdem führt seiner Meinung nach kein Weg daran vorbei. "Entwickler können in agilen Strukturen ihre Kreativität besser einbringen und sehen ihre Erfolge schneller", so sein Resümee. Schwierig werde es oft nur für das Management, das lernen müsse, dass ein Kulturwechsel dem Unternehmen gut tut, auch wenn dadurch die eigene Macht schwindet. Scrum und agile Methoden kommen zwar modern und innovativ daher, doch eine Erfolgsgarantie gibt es trotzdem nicht. Auch agile Projekte können scheitern, nur merken das die Beteiligten schneller.