Analysten-Kolumne
Konvergenz zwischen IT und Business
Martin Lippert lebt und arbeitet als Unternehmerberater in Darmstadt. Zu seinen Spezialgebieten zählen unter anderem die Bereiche Benchmarking, Outsourcing / Managed Services und Prozessoptimierung mit Auto-ID-Systemen in Handel, Logistik und Supply Chain Management (SCM).
Konsolidierung und Sourcing
Unterschiedliche Schwerpunkte werden auch bei den anderen Optimierungsstrategien gesetzt. Die Konsolidierung der Infrastruktur ist bei der IT geografisch und technisch bereits weit fortgeschritten. Die Anwendungsentwicklung folgt diesem Trend etwas versetzt, wobei die angestrebte räumliche Nähe zum Kunden den Konsolidierungsbestrebungen gewisse Grenzen setzt. Auf der Business-Seite haben derzeit die Konsolidierung der Ablauforganisation sowie die Einführung von "Shared Services" Priorität - es scheint so, als ließe sich ein alter Gedanke jetzt endlich umsetzen. Der Realisierungsgrad ist noch sehr unterschiedlich. Nach den klassischen Querschnittfunktionen (wie Personal, FinanzenFinanzen etc.) werden mittlerweile auch geschäftsnahe Dienste einbezogen, etwa durch Kapselung vollständiger Backoffices oder die Einrichtung von Contact Centern. Top-Firmen der Branche Finanzen
Beim Thema Sourcing sind beide Seiten wesentlich intensiver aufeinander abgestimmt. Für das Business kommt allein das selektive Auslagern von Geschäftsprozessen und Servicefunktionen in Frage. Sie diktiert damit der IT die Vorgehensweise, die deshalb ebenfalls das selektive OutsourcingOutsourcing präferiert. Beim Thema OffshoreOffshore/Nearshore ist in beiden Bereichen noch eine recht große Zurückhaltung festzustellen. Am ehesten ist die IT bereit, Teile der Anwendungswartung dorthin zu verlagern. Das Thema wird jedoch insgesamt mittelfristig für beide Seiten wichtiger werden. Alles zu Offshore auf CIO.de Alles zu Outsourcing auf CIO.de
Konvergenz der Optimierungsbemühungen
Um die Ziele besser zu harmonisieren, müssen zunächst die wesentlichen IT-Einflussgrößen auf die Geschäftsprozess-Optimierung bekannt sein. Hier hat die Umfrage eine eindeutige Rangordnung geliefert: An erster Stelle steht die Erhöhung des Automatisierungsgrades - insbesondere um einen durchgehenden Workflow zu unterstützen -, dicht gefolgt von der Reduzierung oder zumindest dem professionellen Management der Komplexität sowie der StandardisierungStandardisierung von Leistungen. Nicht zuletzt spielen die Kosten eine Rolle. Dabei waren sich die befragten CIOs durchweg einig, dass nicht die IT-Kostenquote an sich interessiert, sondern transparent werden muss, ob die entsprechenden IT-Ressourcen überhaupt sinnvoll eingesetzt werden. Alles zu Standardisierung auf CIO.de
Vor allem diese IT-Größen gilt es möglichst kongruent mit den geschäftlichen Zielen zu optimieren. Dafür gibt es eine Reihe kritischer Erfolgsfaktoren. An erster Stelle nannten die CIOs die Mitarbeiter-Skills, wobei insbesondere unternehmerisches und prozessorientiertes Denken gefragt ist. Wichtig ist auch die Gestaltung der Architektur. Dabei geht es nicht so sehr um technische Fragen (etwa nach SOA); vielmehr muss die altbekannte Herausforderung, wie die Heterogenität zu managen ist, professionell gelöst werden. Ein weiterer kritischer Faktor ist die Etablierung geeigneter Gremien, die sowohl das Anforderungs-Management als auch das Supply-Management auf eine professionelle Grundlage stellen. Als wichtig wird weiterhin angesehen, die IT-Kosten verursachergerecht zuzuordnen, den Wertbeitrag der IT transparent zu machen sowie divergierende Geschäftsinteressen unter einen Hut zu bringen.
Betrachtet man nun, bei welcher dieser Faktoren die befragten CIOs die größten Herausforderungen sehen, kann man eindeutige Schlussfolgerungen ziehen. Die größten Schwierigkeiten erwarten sie bei der Architektur - insbesondere weil sich auf Seiten der Business-Modellierung noch kein serviceorientierter Ansatz etabliert hat. Da die Architektur auch beim Erfolgsanteil den zweiten Platz einnimmt, haben Unternehmen hier sicherlich die größte "Baustelle". Als schwierig bewertet werden darüber hinaus die Transparenz des IT-Wertbeitrags - insbesondere weil hier die IT sofort in die Rechtfertigungsrolle gerät - sowie das Management divergierender Interessen.