"Manager können lernen, authentisch zu sein und Fehler zu vermeiden"

Wie können Manager überzeugen, in die die Mitarbeiter längst den Glauben verloren haben?

Bei unseren Auswertungen von Mitarbeiterbefragungen in fünf Dax-Unternehmen haben wir die Erfahrung eines deutlichen Anstiegs der Aussage "Dem Management kann ich nicht vertrauen" festgestellt, außerdem eine stark erodierende Identifikation mit dem Unternehmen. Bei Vorlage der Ergebnisse (Die Mitarbeiter vertrauen dem Vorstand nicht mehr) wurde oft mit Unverständnis reagiert: "Wir informieren und kommunizieren uns noch zu Tode, und es kommt nicht an." In solchen Fällen ist es unerlässlich, die gegenseitigen Erwartungen realistisch und nachvollziehbar zu thematisieren. Glaubhafte Spielregeln sind ein Teil der Arbeit beim Wiederaufbau von Vertrauen.

Führungskräfte müssen sozial kompetent sein

Wie können Manager Vertrauen zurückgewinnen?

Es macht Sinn, den Begriff des Vertrauens zu trennen in Beziehungsvertrauen und Erfolgsvertrauen. Erfolgsvertrauen generieren Menschen, denen man zuspricht, mit allen Problemen fertig zu werden. Man verzeiht ihnen deswegen nicht selten asoziales Saniererverhalten. Beziehungsvertrauen dagegen generieren Menschen, die entängstigen können, auch wenn sie wenig Probleme lösen. Wenn man dieser Terminologie folgt, kann man es machen wie die Deutsche Bank oder Daimler: Da wird begrifflich wird getrennt zwischen Managern und Führungskräften. Manager sitzen oben und sind für Funktion, Struktur, Strategie und Prozesse zuständig. Die Führungskräfte dagegen sind dazu da, in den personalen Beziehungen auf die Mitarbeiter einzuwirken.

Also treffen die Manager die Entscheidungen und die Führungskräfte verkaufen sie?

Das Management muss Erfolgsvertrauen nach unten generieren, man muss den oberen Etagen glauben, dass sie die Kuh vom Eis kriegen. Aufgabe der Führungskräfte ist es - aufgrund dieses Erfolgsvertrauens - Beziehungsvertrauen nach unten zu generieren. Sie müssen mit den Mitarbeitern entängstigend umgehen können, sie müssen die menschliche Gesprächsführung beherrschen und sozial kompetent sein. Wenn Erfolgsvertrauen und Beziehungsvertrauen in der Kultur eines Unternehmens getrennt betrachtet werden können, dann wird die Reibung durch Missverständnisse erheblich kleiner. Mitarbeiter wissen, wofür sie arbeiten und fühlen sich persönlich angesprochen.

Wie kann Vertrauen aufgebaut werden, wenn ein Unternehmen auf der Kippe steht?

Indem man wirksam ehrlich ist und die Wahrheit sagt. Indem die wirklichen Gründe nicht verschleiert werden. Durch gekonnte Kommunikation akzeptierter Autoritäten ist Situationsverständnis herzustellen und Gemeinsamkeit zu definieren. Der Glaube an die Zukunft muss alle Kommunikation bestimmen.

Schmerzhafte Einschnitte werden einen Sturm der Entrüstung hervorrufen, wenn sich die Manager vorher die Taschen vollgestopft haben.

Wem man nicht mehr vertraut, den kann man weder managen noch führen lassen. Es wird eine Generation von Managern geben, die Vertrauen neu begründen, weil sie die alten Fehler kennen und vermeiden. Etwa Unternehmer, die wesentliche Teile des Gewinns, den sie erwirtschaftet haben, direkt oder indirekt an die Mitarbeiter weitergereicht haben. Sie haben die Arbeitsplätze und das Arbeitsumfeld verbessert, haben den Komfort erhöht oder die Sozialeistungen aufgestockt. Es geht nicht nur um Geld im Sinne einer Gewinnbeteiligung, sondern darum, bewusst auf die Interessen der Mitarbeiter einzugehen und diese am Erfolg zu beteiligen. Diese merken es sich und halten dem Unternehmen auch in harten Zeiten die Treue