Nur noch 3 statt 120 Lieferanten

Zu viele für eine enge Beziehung

Um diese Ziele zu erreichen, ist das Lieferanten-Management ein wesentlicher Hebel. Eine hohe Qualität für das Business lässt sich bei den Service-Dimensionen des Henkel-Konzerns nur gewährleisten, wenn die IT eng mit den Lieferanten zusammenarbeitet. Und genau an diesem Punkt hat Wroblowski ein Problem. Oder vielleicht: 120 Probleme. Denn so viele Dienstleister zählt die Henkel-IT - zahlreiche kleine Anbieter und einzelne Freelancer eingerechnet sind es fast 1000. Eindeutig zu viele für eine enge Beziehung. "Ich kann nicht mit 120 Lieferanten reden", sagt der CIO.

Ein glücklicher Umstand kommt ihm zu Hilfe: Viele der Lieferantenverträge laufen in den Jahren 2010 oder 2011 aus oder können neu verhandelt werden. "Das ist eine Sollbruchstelle", sagt Wroblowski. Gemeinsam mit dem Einkauf, der Rechtsabteilung und den Personalverantwortlichen kann er eine große Zahl Leistungsbündel auflösen und neu schnüren. Die Verhandlungsmasse summiert sich auf besagte Hälfte des Jahresbudgets, verpackt in drei große Aufgabenbereiche: Anwendungen, Infrastruktur und Helpdesk.

Bis in den Juli hinein verhandelt das Projektteam mit den IT-Dienstleistern. Die oberste Prämisse: keine Störung im Business. Die wichtigste Bedingung: mindestens 20 Prozent Einsparung. Wer das nicht schafft, braucht erst gar kein Angebot abzugeben. "Wir haben Aufwände und tragen das Risiko - das machen wir nicht, wenn sich dabei nicht ein deutlicher Betrag einsparen lässt", erklärt Wroblowski.

Im Sommer 2009 weiß Henkel, dass seine Einsparhoffnungen um den Faktor zwei übertroffen werden - die Leistungen kosten nicht 20, sondern sogar 40 Prozent weniger als zuvor. Der Zuschlag geht an Accenture, IBMIBM und Unisys. Accenture übernimmt die Anwendungsentwicklung und -wartung, IBM konsolidiert fünf Rechenzentren auf zwei und betreut sie, und Unisys wird in Westeuropa und Nordamerika den Helpdesk verantworten. "Im Zweifel entscheidet der Preis", erklärt Wroblowski die Zuschläge. Qualitätsunterschiede gibt es in dieser Liga kaum. "Und wenn", so der IT-Manager, "dann machen sich Differenzen nicht am Unternehmen, sondern an einzelnen Personen fest." Alles zu IBM auf CIO.de

In der zweiten Jahreshälfte 2009 stabilisiert sich das Geschäft des Konsumgüterkonzerns. Und die IT tritt die entscheidende Phase an. "Verträge verhandeln, eine Strategie postulieren, das ist ja alles noch einfach", meint Wroblowski. "Aber wenn bei der Umsetzung nicht Tausende Hände zugreifen und die Pläne im Alltag zum Funktionieren bringen, dann haben Sie ein echtes Problem." Know-how-Transfer, Parallelbetrieb von Infrastrukturen, Übergaben, Übernahmen - Henkel stehen nach Abschluss der Verträge zwei Jahre Umbau der halben Provider-Landschaft bevor. Und: Fokussierung. Andere IT-Projekte sind eingefroren, was Konflikte mit den Fachabteilungen programmiert. Aber auch das gehört für den CIO zum Management. "Wir erklären allen, dass wir Prioritäten setzen müssen. Und Prioritäten setzen heißt: Dinge nicht zu tun!"