Nur noch 3 statt 120 Lieferanten

Wroblowski hat seine Mannschaft gründlich auf den Wandel vorbereitet. Weltweit wurde ein eigenes Kommunikationskonzept erarbeitet, um das Vorhaben zu beschreiben und zu erklären. Gleichzeitig nimmt ein groß angelegtes Fortbildungsprogramm das Thema Vendor-Management in das neue Anforderungsprofil der IT-Organisation auf. Unter dem Namen "IT-Campus" schult Henkel schon frühzeitig seine IT-Mitarbeiter in Verhandlungsgeschick, dem Umgang mit Dritten oder Diskussionen in fremder Sprache.

Doch nicht nur die eigenen Leute werden berücksichtigt. Wroblowski steht keiner Schar von Dienstleistern gegenüber und kann nun an der Beziehung zu den drei neuen Partnern arbeiten. Denn ab jetzt trägt man die Verantwortung für die Henkel-IT der nächsten Jahre gemeinsam. Schon in den Verhandlungen waren die Führungsspitzen der Provider in das Projekt eingebunden. Diese maximale Aufmerksamkeit mag bei einem Konzern wie Henkel selbstverständlich scheinen, für den Konzern-CIO ist es eine Conditio sine qua non.

Lieferanten im höchsten IT-Gremium

Wie ernst es ihm ist, zeigt Wroblowski mit einer ungewöhnlichen und ungeplanten Entscheidung: Auf seinen persönlichen Wunsch hin nimmt Henkel drei Vertreter von Accenture, IBM und Unisys in das Executive Committee der IT auf. In diesem höchsten IT-Entscheidungsgremium besitzen sie kein Stimmrecht, nehmen aber an allen weltweit stattfindenden Besprechungen teil - ausgenommen bei einigen wenigen streng vertraulichen Angelegenheiten. "Das erzeugt ein Wir-Gefühl, wie man es anders gar nicht schaffen kann", sagt Wroblowski. Die drei Executives verstehen, warum was bei Henkel geschieht. "Und mit diesem Verständnis sind sie viel besser in der Lage, uns zu unterstützen."

Stand Herbst 2010. Der Henkel-Konzern hat das schwierige Jahr 2009 hinter sich und verzeichnet längst wieder steigende Einnahmen. Genau zwei Jahre nach dem grundlegenden Beschluss der Düsseldorfer Zentrale hat die Henkel-IT die Hälfte des Weges geschafft. Der Übergang zu Accenture in der Applikationspflege und -wartung war Anfang 2010 abgeschlossen. Der Job mit IBM ist zur Hälfte erledigt, und Unisys arbeitet bereits in Westeuropa, die anderen Regionen folgen. Bis Mitte 2011 wird die Arbeit noch dauern.

"Es gibt zwei Voraussetzungen für eine optimale Umsetzung", hat Wrobloski gelernt. Erstens: Professionalität beim Managen. Das heißt, gründliche Planung im Vorfeld sowie eine ständige Qualitätskontrolle während der Umsetzung. "Morgens, mittags, abends", empfiehlt der IT-Chef. Etwa zwei Dutzend KPIs messen seine Leute und diskutieren sie monatlich mit den drei Providern. Ausreißer oder bedenkliche Trends tauchen immer wieder auf, das liegt in der Natur der Sache. Aber dann hat das Management zu entscheiden, ob ein Vorfall in die Kategorie "Passiert halt mal" oder "Systematische Gegenmaßnahme einleiten" gehört.