Outsourcing muss selektiver und versierter angegangen werden

Es lohnt der Blick über den Teich

Das Dilemma der Entscheider liegt dabei in der Abwägung zwischen hohem Potenzial des Outsourcing auf der einen Seite und den hohen Risiken auf der anderen Seite. Zurückhaltung ist hier häufig ein guter Ratgeber, wie der Blick in die USA oder nach Großbritannien zeigt. Gerade große Outsourcing-Verträge konnten hier in den vergangenen Jahren die hochgesteckten Erwartungen nicht erfüllen.

JP Morgan ist ein Beispiel dafür: Das Unternehmen kündigte nach zwei Jahren einen fünf Milliarden US-Dollar-Vertrag für das Outsourcing von Rechenzentren und Netzwerk-Betrieb. Ursprünglich war der Vertrag auf sieben Jahre angelegt. Zusätzlich stoppte JP Morgan die Übernahme des Kreditkarten-Processings durch First Data. Unzufrieden waren auch Capital One und Lehmann Brothers. Wegen der mangelnden Service-Qualität des ausgelagerten Help-Desks beendeten sie ihre Offshoring- Aktivitäten in Indien.

Auch die Deutsche Bank hatte Probleme, ihre Outsourcing-Ziele bei Kosten und Service zu erreichen. Sie hatte ab Anfang 2003 den Betrieb aller europäischen Rechenzentren fremdvergeben.

Verträge werden in kleinere Einheiten aufgeteilt

Nach Jahren der "Mega-Deals“ setzen Unternehmen jetzt mehr auf selektives Outsourcing. Große Verträge werden zunehmend überprüft, in kleinere Einheiten aufgeteilt und neu ausgeschrieben. Das zeigt zum Beispiel General Motors mit der aktuellen Neuausschreibung der Outsourcing-Aufträge für Betrieb und Wartung von IT-Systemen.

Diese Unternehmen haben erkannt, dass man die äußerst komplexen vertraglichen Regelungen umfangreicher Outsourcing-Vorhaben nicht ausreichend steuern kann. Stattdessen teilt man die Outsourcing-Bereiche in kleinere Einheiten mit besserer Planung, detaillierteren Vertragswerken und transparenten Steuerungsmechanismen/-systeme.