Praxisbeispiel: Umstrukturierung von IT-Services

Der kanadische Spezialist für Schienenfahrzeuge mit Hauptsitz in Berlin hatte Anfang des Jahrtausends - wie so viele Unternehmen - einen langfristigen Outsourcing-Vertrag mit einem einzigen globalen IT-Dienstleister geschlossen: Sowohl die Mitarbeiter als auch die Maschinen gingen von eigenen Rechenzentren zum neuen Service-Provider über.

Der Vertrag wurde 2008 nach der ersten Periode verlängert. Doch in den folgenden Jahren erwies sich, dass das Single-Provider-Modell nicht mehr zeitgemäß war: Es mangelt ihm an Flexibilität der Leistung, und angesichts des dynamischen Markts lagen die Kosten chronisch zu hoch - daran änderte auch ständige Kontrolle nichts.

2012 kam mit Thomas Leidenbach ein neuer Vice President IS Infrastructure an Bord. Seine Aufgabe als Leiter der BT IS Infrastruktur und Operations war explizit die Modernisierung der IT-Infrastruktur und eine Neuvergabe der damit verbundenen Services: Das bestehende Single-Supplier-Modell sollte er in ein Multi-Supplier-Modell überführen. "Wir wollten nicht zwingend unseren Dienstleister verlassen", erläutert Leidenbach, "wir wollten eine Multi-Vendor-Ausrichtung auf ein wettbewerbsfähiges Pricing erreichen, die unsere künftige Flexibilität sichert."

Die Wertschöpfungskette aufgebrochen

Zu diesem Zweck ging Leidenbach erst einmal daran, den monolithischen IT-Service-Block zu zerteilen, oder wie er es ausdrückt: "die Wertschöpfungskette in ihre Elemente aufzubrechen". Im ersten Schritt galt es, Assets und Arbeit voneinander zu trennen: Die Services sollten nach wie vor extern erbracht werden. Das Equipment hingegen wollte Bombardier Transportation wieder selbst auswählen und besitzen. Darüber hinaus sollte verstärkt Standardsoftware, bevorzugt aus der Cloud, eingesetzt werden.

Zurückgewinnen wollte das Schienenverkehrstechnik-Unternehmen auch die Kontrolle über die Architektur und die Services. Statt des kompletten Outsourcings war nun also ein selektives das Ziel.

Dazu definierte das IT-Team vier große Servicekomplexe:

• Remote-Infrastructure-Management (RIM);

• Workplace (Enduser Computing);

• Service-Desk (orientiert an ITILITIL); Alles zu ITIL auf CIO.de

• Enduser-Backend (E-Mail, Active Directory etc.)

Das physische RechenzentrumRechenzentrum war kein Bestandteil irgendeines dieser Pakete. Darüber sollte vielmehr gesondert entschieden werden. Alles zu Rechenzentrum auf CIO.de

Und hier ging Bombardier Transportation einen neuen Weg: Anstatt in - geschätzt - einjähriger Bauzeit Wände hochzuziehen, Stromkabel zu verlegen, eine Kühlung zu installieren und all die anderen notwendigen Arbeiten für die Installation eines Rechenzentrums zu leisten, entschloss sich das Unternehmen, die notwendige Fläche inklusive Installation und Maintenance von einem der Colocation-Anbieter zu mieten, die rings um die IT-Ballungsräume ihre Dienste anbieten.

"Wir brauchten ja nur wenige Hundert Quadratmeter", erläutert Leidenbach, "und aus meiner Erfahrung schätze ich, dass ein eigenes Data Center erst ab etwa 6000 Quadratmetern effizient betrieben werden kann."