Auf Initiative des CIO gründete Webasto die Ab­teilung "Global Process Optimization" (GPO). Sie liegt als virtuelle Organisation über den bestehenden Fachfunktionen, Geschäftsbereichen und regionalen Strukturen. Mannmeusel: "Ziel ist es, crossfunktionale ­Prozesse nah am Business zu verbessern und zu standardisieren, Kosten zu senken, Silostrukturen aufzubrechen und auf globaler Ebene effizienter zu arbeiten." Dafür ernannte das Unternehmen für jede Fachfunk­tion einen "Director Processes, Methods and Tools". Dieser berichtet in einer Matrix-Struktur einerseits an Mannmeusel als Executive Vice President der GPO, andererseits auch an den jeweiligen funktional Verantwortlichen.

Der Director sei in diesem Konstrukt jeweils "End-to-End" für seine Prozesse verantwortlich, erläutert Mannmeusel. Er müsse dafür sorgen, dass alle relevanten Personen und Bereiche einbezogen werden und der übergreifende Austausch funktioniert. Erfolge misst Mannmeusel unter anderem daran, wie schnell ein ­optimierter Prozess läuft, wie viele Nutzer die neue ­Lösung tatsächlich verwenden, ob weniger Fehler passieren, und wie weit die Abläufe standardisiert sind.

Der übergreifende Charakter des Prozessthemas spiegelt sich auch in den Governance-Strukturen wider. Als CIO berichtet Mannmeusel an den CFO von Webasto, in der Funktion als EVP GPO an den Finanzchef und zugleich an den CEO. Ein Vorteil der GPO-Struktur liegt für den Manager darin, dass die Projektmitarbeiter nicht aus ihrer Abteilung gerissen würden und so ihre Identität verlören oder in einem Elfenbeinturm agierten. Widerstände gegen Change-Initiativen gebe es häufig, weil Kollegen sich entwurzelt fühlten, wenn traditionelle Abteilungen aufgelöst werden. Bei Webasto hätten die betroffenen Angestellten nun eben mehr als eine Heimat, sie arbeiteten in mehreren Teams gleichzeitig.

Eine Zukunft ohne IT-Abteilung?

Die Veränderungen, die Mannmeusel mit der GPO-Organisation angestoßen hat, passen zu seiner Vorstellung, wie sich Unternehmensstrukturen langfristig entwickeln werden. Seine Prognose: "Irgendwann wird es keine IT-Organisation im herkömmlichen Sinne mehr geben, sondern überwiegend Produkt- und Prozess-Teams, die über alle fachlichen und technischen Kompetenzen verfügen, um einen Service bereitzustellen und zu optimieren."

Unternehmen würden damit agiler und flexibler. Damit verbunden seien auch neue Konzepte wie Continuous Delivery and Integration und DevOpsDevOps. Mannmeusel: "Die klassische Aufstellung mit getrennten Silos und wechselseitigen Service-Vereinbarungen ist auf lange Sicht einfach zu langsam und zu unflexibel." Alles zu DevOps auf CIO.de