Der IT im Unternehmen kommt eine ähnliche Rolle zu: Auch die IT muss einen Katalog vorweisen können, der sich neben den bestehenden Produkten und Services durch einen nachhaltig innovativen Anteil auszeichnet. Die Innovationen gehen dabei über die vom Kunden nachgefragten und die vom Markt bereitgestellten Dienstleistungen hinaus. Sie umfassen auch das eigene innovative Potenzial des Change-Bereiches, das den Kunden mit sehr hilfreichen Innovationen überrascht. Als verantwortlicher CIO möchte ich deshalb mindestens einmal im Jahr den "Neuigkeiten-Katalog" der Bayer Business Services sehen. Und ich möchte ihn von den Inhalten her so gestaltet sehen, dass unsere Kunden im Bayer-Konzern sich freuen, wenn der Katalog kommt, das aktuelle Tagesgeschäft zur Seite legen und ihn begeistert durchblättern.

Mit diesem Verständnis gehe ich in einen Bereich, der beispielsweise ERP-Systeme betreut oder der Finance&Accounting, Services anbietet, und frage: Was ist der Innovationsanteil für das nächste Jahr? Nach dem ersten ungläubigen Staunen kommen nun aus allen Bereichen mehr und mehr innovative Ideen. Aber neben dem innovativen Teil hat eine aussichtsreiche Innovation immer auch ihre ökonomische Basisstruktur zu haben. Die Innovation muss attraktiv sein, sie muss sich aber auch rechnen und einen nachweisbaren und nachhaltigen wirtschaftlichen Nutzen für den Kunden haben.

Wie schon beim "Run" werden auch hier durch diesen neuen Ansatz der IT-Governance bestehende Paradigmen herausgefordert. So kann es durchaus schon eine Innovation darstellen, wenn sich jemand überlegt, wie er seinem Kunden helfen kann, die Zahl unerwünschter Mails einzuschränken. Auch wenn damit weniger Speicherkapazität verkauft werden wird. Als Dienstleister würde es zudem eine größere Innovation bedeuten, beim Kunden nicht nur das Spam-Problem rein technisch anzugehen, sondern auch den inhaltlichen Datenmüll effektiv zu minimieren. Daneben gibt es noch einen zweiten Aspekt: Die Innovation, die sich auf den eigenen IT-Shop bezieht. Auch hier lässt sich von anderen, reiferen Bereichen lernen.

Wie sich an den IT-Governance-Beispielen für die Bereiche "Run" und "Change" zeigt, kann die vergleichsweise "junge" IT viel von anderen, gereiften Unternehmensbereichen lernen. Dies gilt selbstverständlich auch für alle anderen IT-Management-Disziplinen - etwa StandardisierungStandardisierung und SecuritySecurity. Alles zu Security auf CIO.de Alles zu Standardisierung auf CIO.de

In der Entwicklung der IT bei Bayer wurde in den letzten Jahren deutlich die Trennung von Governance und Services betrieben. Damit sollten der Service-Charakter und die Professionalisierung der Dienstleistungen stärker betont werden. Insgesamt ist die Tatsache, dass derzeit viel über IT-Governance gesprochen wird, ein Indiz der Unreife dieser Branche. Die IT-Manager sind deshalb gut beraten, die Bereitschaft zu entwickeln, aus Industriebereichen, die älter sind, mehr Erfahrungen gemacht haben und auch mehr umgesetzt haben, nach den übertragbaren Lernschritten zu fragen. Die Ausrichtung der Steuerung des Run-Bereiches an einer ausgeprägten Produktorientierung sowie die Ausrichtung der Steuerung des ChangeBereiches am innovativen Wertbeitrag sind dabei zwei zentrale Elemente, die übernommen werden können. Die Übernahme geeigneter Steuerungselemente wird unter anderem auch zu einer Beschleunigung der Entwicklung des IT-Bereiches führen.

Bisher verfolgen wenige Unternehmen diesen Weg und dies auch erst seit kurzer Zeit, sodass kaum Langzeiterfahrungen zu diesem Ansatz vorliegen, über die berichtet werden könnte. Bei Bayer haben wir begonnen, diesen Weg zu beschreiten. Unsere Erfahrungen sind vielversprechend.