Für manche Services ist der Produktcharakter aber schon heute einfach zugänglich und die Services sind entwickelt. So verkauft zum Beispiel die Bayer Business Services GmbH die Personalabrechnung pro Mitarbeiter, die Administration von Rechnungen je Buchung, die Bereitstellung von PCs einschließlich Service-Agreement über PC-Lifecycle-Mietkontrakte oder die Abwicklung von Einkaufsprozessen je Beschaffungsvorgang. Andere Bereiche verfügen jedoch über hochkomplexe Applikationen, die weltweit für Tausende von Usern im Einsatz sind - und bei denen nur bekannt ist, was sie im Jahr kosten. Mit den Anwendern ist bisher lediglich vereinbart, dass die Kosten für die weltweite Bereitstellung dieser Systeme einschließlich der Änderungen, die darin erforderlich sind, in Rechnung gestellt werden. Für solche Produkte gilt es in Zukunft von Beginn an zu klären: Was ist das Produkt, um das es sich hier eigentlich handelt? Was wird wirklich verkauft? Wie stellt sich das Produkt aus der Sicht des Kunden dar?

Bei der Adressierung derart komplexer Services ist man zunächst einmal mit einem grundlegenden Strukturierungsproblem konfrontiert. Wie kann man aus einem solchen Konglomerat ein Produkt oder eine Produktstruktur machen? Diese Strukturierung muss unter drei Gesichtspunkten vorgenommen werden: Zunächst geht es um die Herstellersicht, die uns zu den Fragen nach den Kostentreibern und deren Differenzierung bringt. Diese Betrachtungsweise stellt den Einstieg in kosteneffizientes Handeln dar. Der zweite Gesichtspunkt berücksichtigt die Strukturen am Markt. Mit anderen Worten: Es geht um die Frage, was in welcher Struktur angeboten wird? Gibt es zum Beispiel einen SAP-User als Produkt? Wie ist dieser charakterisiert? Wonach wird differenziert? Auf diese Weise werden die Überlegungen des Marktes hinsichtlich der Definition der Produkte mit berücksichtigt. Und die dritte und wichtigste Dimension ist jedoch die strategische Überlegung, in welcher Struktur der Kunde über dieses Produkt "nachdenkt"? Wonach möchte oder kann er möglicherweise steuern? Denkt er in Katego-rien von Rechnungspositionen, von Transaktionen per User, von gespeicherten Datenmengen? Was, beziehungsweise wie ist also letztlich die Produktwahrnehmung des Anwenders?

Die Ausrichtung einer Steuerung an diesen - durch die Produktorientierung getriebenen - Fragen hat zur Folge, dass der IT-Betrieb in einer anderen Logik optimiert wird als dies heute üblicherweise in der IT geschieht. Der IT-Betrieb lässt sich auf diese Weise in den Rhythmus der Produktivitätssteigerung bringen. Dies ist, man sollte es an dieser Stelle noch einmal betonen, eine der zentralen Aufgaben der IT-Governance.

Stark verallgemeinernd haben viele der Fragen, die sich im IT-Betrieb stellen, mit der Transaktionsproblematik zu tun. Dies gilt es sehr deutlich von den Bereichen zu trennen, in denen eine InnovationInnovation, eine Veränderung angeboten wird. Hier empfiehlt es sich, einen Change-Prozess zu organisieren, der auch klaren Projektcharakter hat. Als Ergebnis eines solchen Change-Projektes wird natürlich der Produktionsprozess modifiziert oder ein neuer initiiert. Alles zu Innovation auf CIO.de

IT-Governance für den "Change"-Bereich

Anders als im Run-Bereich gilt es im Change-Bereich das Innovationspotenzial oder den Wertbeitrag jenseits der Kosteneffizienz zu betonen. Dies ist die zweite zentrale Aufgabe der IT-Governance. Innerhalb des Bayer-Konzerns trifft man auf viele Arbeitsvorgänge, die hohen Innovationscharakter besitzen. Medikamente, Pflanzenschutzprodukte, hochwertige Werkstoffe und zukunftsweisende Systemlösungen wie Lautsprecher auf Schäumebasis oder die selbstleuchtende Folie, um nur ein paar zu nennen. Diese innovativen Produkte stellen einen wichtigen Teil des Geschäftes von Bayer dar.