Agile Softwareentwicklung
Scrum entfesselt Kreativität
Björn Kibbel ist seit 1999 bei der innobis AG tätig. Als Manager Development und Integration Services analysiert er bankfachliche Geschäftsprozesse und die damit verbundenen Anforderungen an die IT-/SAP-Landschaft und übernimmt die Architekturberatung bei Banken.
Die Akteure: Product Owner, Scrum Master und das Entwicklungsteam
Scrum-Teams sind vorrangig in drei Rollen organisiert:
Der Product Owner vertritt die Interessen des Kunden, des Auftraggebers und letztendlich der Nutzer (insgesamt also der Stakeholder). Er legt die Anforderungen fest und priorisiert die To-dos im Projektverlauf. Der Produktverantwortliche muss stets den Stand des Projekts kennen sowie Auslieferungszeitpunkte und Kosten im Blick behalten.
Der Scrum Master übernimmt dabei eine übergeordnete Funktion. Er implementiert bei den Projektbeteiligten die spezifischen Regeln und achtet auf deren Einhaltung. Oberste Maxime muss es sein, dass die Zusammenarbeit von allen Kollegen harmonisch und produktiv ist. Bei Störungen von außen sind die Projektbeteiligten zu schützen. Das kann der Fall sein, wenn zusätzliche Aufträge innerhalb wichtiger Phasen erledigt werden sollen. Dafür ist vom Scrum Master stets die Struktur der Arbeitstreffen zu überblicken. Wenn alles gut und routiniert läuft, kann dieser die Aufgaben eines Change Managers übernehmen. So begleitet er den Prozess bis zum Schluss, das heißt bis die Software dem Auftraggeber final übergeben ist.
Die Entwicklungsteams zeichnen sich dadurch aus, dass sie hoch qualifiziert und bestenfalls interdisziplinär aufgestellt sind. Die Größe eines Entwicklungsteams variiert zwischen fünf und zehn Personen. Wenn Scrum eingesetzt wird, fällt es besonders den Teams, die bereits eine ähnliche Unternehmenskultur gewöhnt sind, leicht, die Arbeitsweise zu antizipieren. Eine solche Kultur basiert zum Beispiel auf flachen Hierarchien, verbunden mit einer offenen und ehrlichen Kommunikation. Die Beteiligten arbeiten selbstständig, kreativ und ergebnisorientiert.
- Konstruktive Konflikte und Kritik erzeugen
"Konflikt" muss nicht zwingend negativ sein. Er kann sich auch positiv auswirken, wenn er in einem agilen Team konstruktiv zur Anwendung kommt. IT-Management-Berater Ivan Kovynyov gibt Tipps, wie Führungskräfte gezielt eine positive Konfliktkultur im Team schaffen und damit Leistung und Projekterfolg verbessern können. - Heterogenes Team bilden
Man braucht ein heterogenes Team. Denn würde beispielsweise das Team ausschließlich aus weißen Männern mittleren Alters bestehen, so ist es abzusehen, dass sie alle einen ähnlichen Denkstil haben werden. - Konfliktfreies Teambuilding
Teammitglieder sollten sich bereits kennengelernt und miteinander gearbeitet haben. Es wäre kontraproduktiv, die Teambuilding-Phase mit einem konstruktiven Konflikt zu beginnen. - Hindernisse beseitigen
Barrieren für freie Meinungsäußerung im Team müssen identifiziert und beseitigt werden: irrationale Harmoniebedürftigkeit, zu starke Konsensorientierung, starke Meinungsmacher, Lagerbildung, autoritäre Projektleiter oder Product Owner, Null-Fehler-Toleranz, Zielvorgaben enthalten Lösungsweg etc. - Den richtigen Weg einschlagen
Der Mittelweg ist nicht immer der beste Weg: wenn einer links am Baum vorbei will und der andere rechts, ist der Weg durch die Mitte offensichtlich nicht der beste. - Konsensregeln definieren
Einen qualifizierten Konsens suchen: Für Situationen in denen das Team zu keiner Übereinkunft kommt, müssen Regeln definiert werden. Zum Beispiel ruft das Team einen unabhängigen Experten oder der Projektleiter oder der Product Owner entscheiden. - Gemeinsames Ziel festlegen
Gemeinsame Ziele als Nordstern: Debatten können Teilnehmer eines agilen Teams leicht weiter voneinander entfernen. Gemeinsames Verständnis des Ziels und der Mission des Teams schafft das Gegenteil und wirkt balancierend. - Humorvoller Umgang
Wenn alle Stricke reißen: Humor hilft immer!