Shared Services

1. SSC können Geld sparen. Beispiel EADS: Um 15 Prozent will Schmidbaur sein IT-Budget bis Ende 2006 reduziert haben. Rund zehn Prozent hat er bereits in den ersten 18 Monaten der Projektlaufzeit realisiert. Damit ist ihm eines der wenigen IT-Projekte in der Welt gelungen, das sich selbst finanziert. Schmidbaur hat mit nur drei Beratern einen 310 Mann starken Bereich reorganisiert, die IT für 24 000 Mitarbeiter liefert. „Die größten Einsparungen entstehen dabei natürlich durch Skaleneffekte im Standard-IT-Servicebereich“, sagt Schmidbaur. Aber nicht nur: Beim Restrukturieren sind auch zwei alte ERP-Systeme auf der Strecke geblieben, die das Wort Standard nur noch zur Zierde trugen. Weitere ERP-Systeme hat der CIO in echte Standards überführen lassen und eine konsequente SAP-Integrationsstrategie mit dem Management vereinbart. Außerdem hat er parallele ProjekteProjekte in allen Infrastruktur-und Anwendungssystemen gestoppt. Alles zu Projekte auf CIO.de

Wolfgang Brunn von MAN bestätigt das Einsparpotenzial von SSC, relativiert aber die Erwartungen an das Volumen. Wenn der Einkauf bereits zentralisiert sei, ließen sich Skaleneffekte natürlich nicht mehr der neu strukturierten IT gutschreiben. Und außerdem: „Wenn Sie die SAP-Systeme schon standardisiert haben, dann können Sie mit dem Rest der IT kaum mehr ’rausstrampeln“, sagt Brunn.

2. SSC rütteln die Organisation wach. Beispiel MAN: Das Traditionsunternehmen hatte sich in der IT eine lange Phase der Dezentralität gegönnt. Strukturen verkrusten dabei automatisch. Anwendungsentwickler rücken enger an die Fachbereiche, liefern spezialisierte Lösungen und machen sich schließlich unabkömmlich. Softwarestandards und selbst Infrastruktur lassen sich durch „Customizing“ so kundenfreundlich gestalten, dass am Ende nur noch ein Anwender und ein Anbieter damit glücklich sind. Ein SSC kann hier Vergleichbarkeit schaffen, wenn die Reorganisation mit dem Erstellen eines Standardservicekatalogs verknüpft wird – was eigentlich immer das Ziel sein sollte. „Ich habe lange Jahre gewartet, bis ein neuer Vorstand kam, der die Organisation so strukturieren wollte“, erzählt Brunn. Jahre zu lang, wie er findet: „Man sollte generell alle sieben Jahre reorganisieren, das verhindert Erstarrung und bringt immer mehr, als es kostet“, meint der CIO. Die nächste Reorganisation wird er dann aber nicht mehr mitmachen. Der MAN-CIO will bis dahin schon mindestens sechs Jahre in Rente sein.

3. SSC können Unternehmen zusammenschweißen. Beispiel EADS: Das im Jahr 2000 aus einem Merger von drei eigenständigen Firmen hervorgegangene „hochfragmentierte Unternehmen“, so Schmidbaur, besteht aus fünf Divisionen, die ihrerseits wieder in zahlreiche Produktbereiche zerfallen. Für die zweitgrößte Division nach Airbus birgt das ein besonderes Problem, meint Defense-CIO Schmidbaur: „Der Anspruch der Defense Divisions besteht darin, sich für künftige neue Aufgaben zu rüsten. Unter den Schlagwörtern Netcentric Warfare und Global SecuritySecurity gilt es, Systemführungskompetenzen aufzubauen und damit neue Märkte zu erschließen.“ IT ist für EADS Defense somit nicht nur Mittel zum Zweck beim Bau von Rüstungsgütern, sondern soll sich in der Zukunft zum Teil des Produktportfolios entwickeln. Dieses zu erstellen ist jedoch besonders schwierig, wenn es an 15 Standorten in vier Ländern entwickelt und gebaut wird. Der frühere Defense-Vorstand Tom Enders, heute der CEO von EADS-Gesamt, habe deshalb nach einem Weg gesucht, die einzelnen Bereiche zusammenzuschweißen, erklärt Schmidbaur. SSC schienen ihm eine gute Idee, dieses Konzept zu unterstützen, IT als der beste Einstieg, da dafür die Akzeptanz in einem von Ingenieuren getriebenen Geschäft groß ist. Alles zu Security auf CIO.de