CIO.de: Flexibilität und Speed sind in Zeiten des digitalen Wandels entscheidende Fähigkeiten. Worauf kommt es an, damit ein Industriegigant wie Siemens schnell und wandlungsfähig wird?

Ludwig: Bei Siemens gilt das Motto Speed over Synergy. Wir verzichten bewusst auf den einen oder anderen Skalen- oder Synergie-Effekt, wenn wir dadurch schneller werden. Wir haben zum 1. April konzernweit eine neue IT-Organisation eingeführt, um die digitale Transformation der einzelnen Bereiche zu beschleunigen und die Kunden- wie auch Anwenderzufriedenheit zu erhöhen. Im Zuge dieses Umbaus wurden rund 60 Prozent der IT-Mitarbeiter wieder direkt in den Geschäftsbereichen angesiedelt. Außerdem haben wir über die gesamte IT-Organisation - also sowohl in den Companies als auch in der zentralen IT - agileagile Strukturen eingeführt. Alles zu Agile auf CIO.de

CIO.de: Wie sieht die neue Struktur konkret aus?

Ludwig: Wir haben sogenannte Value Centers geschaffen, die sich zusammensetzen aus "Chaptern", in denen wir einen Pool von Kompetenzen haben, und "Service Lines" mit End-to-End-Verantwortung. Letztere können sich je nach Bedarf aus den Chaptern mit den Ressourcen bedienen, die sie brauchen. Die Value Center werden von Kollegen geleitet, die als eine Art CEO agieren. Sie sind voll verantwortlich, zum Beispiel dafür, dass der Austausch von Daten oder die Kommunikation so funktioniert, als wenn sie ihr eigenes Geschäft betreiben würden. Wir haben das über 18 Monate schrittweise eingeführt. Die Menschen haben das gut angenommen und umgesetzt.

CIO.de: Arbeiten alle IT-Mitarbeiter von Siemens in solchen Value Centers und Chaptern?

Ludwig: Ja, wir haben sowohl die IT-Mitarbeiter, die ins Business verlagert wurden, als auch die in der zentralen IT in Value-Center-Strukturen organisiert. Im zentralen IT-Bereich geht es im Wesentlichen um die technische Basis, zum Beispiel die Kommunikationsplattform, die für das gesamte Unternehmen zuständig ist. Auch das "Software Defined Network", das wir gerade einführen, wird für die ganze Company umgesetzt.

30 Prozent der Hierarchiestufen eingespart

CIO.de: Mit anderen Worten: Sie haben ihre gesamte IT-Organisation in eigenverantwortlichen Building-Blocks mit unterschiedlicher inhaltlicher Ausrichtung und vermutlich auch divergierender Lebensdauer organisiert?

Ludwig: Genau. Dabei kommen wir mit wenig Hierarchie aus: Wir haben 30 Prozent der Hierarchiestufen rausgenommen. Beispielsweise haben wir eine Einheit, die sich um die große Softwareplattform kümmert, und die Interaktion zwischen allen Anwendungen absichert. Eine andere kümmert sich um Infrastrukturthemen. Und jetzt rede ich nur von der zentralen IT. Es gibt noch eine Abteilung, die sich um Strategie und Innovationsthemen kümmert. Parallel dazu gibt es eine Regionen-Betreuung. Die Vorortunterstützung in den verschiedenen Ländern mit den verschiedenen Sprachen und Kulturen hat ihre eigene Dynamik.

CIO.de: Wie kommunizieren die Value Centers untereinander?

Ludwig: Wenn ich dort einen Quasi-CEO mit voller Verantwortung einsetze, dann übergebe ich die Interaktion mit anderen Value Centers und Geschäftsbereichen in seine Verantwortung. Das gehört zu den elementaren Aufgaben.