Der internationalisierte Name darf nicht täuschen: der heute mehrheitlich privatisierte Energie- und WasserversorgerEnergie- und Wasserversorger BS Energy wurde 1851 als "Braunschweigische Gaserleuchtungsgesellschaft" gegründet. Als traditionell und konservativ bezeichnet Head of IT Lars Nebert auch die Unternehmenskultur - im Rückblick. Heute arbeitet die IT agil. Der Funke springt auf das gesamte Unternehmen über: zwei frühere Teamleiter aus Fachbereichen haben bereits bei Nebert angeheuert. Das Veränderungsprojekt brachte ihm eine Nominierung beim Digital Leader Award (DLA) ein. Top-Firmen der Branche Energie u. Rohstoffe

Der Ausgangspunkt des IT-Entscheiders hatte nur bedingt mit Informationstechnologie zu tun. Nebert sah, dass seinem Unternehmen die Beweglichkeit und Innovationsstärke fehlten, um den "Spagat zwischen kommunaler Daseinsvorsorge und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen" zu schaffen.

Die IT-Abteilung selbst - ein Team aus etwa 60 Mitarbeitern - war funktional organisiert. Die internen Kunden des IT-Teams konnten ihre Anforderungen oft nicht klar formulieren, oder sie setzten die Prioritäten immer wieder neu. Dadurch war über die Jahre ein Rückstau entstanden. Eine Arbeitssituation, die nicht jeder akzeptierte: binnen eines halben Jahres waren fünf Leistungsträger gegangen. In dieser Situation gab Nebert Ende 2017 die Vision aus: "Wir werden zum Treiber von DigitalisierungDigitalisierung und Innovation bei BS Energy." Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Kundenfokussierung, Agilität, Teamspirit und Selbstorganisation

Sein Optimismus sollte sich auszahlen. Erste ProjekteProjekte in agilen Arbeitsweisen, ScrumScrum nämlich, waren vielversprechend gelaufen. Nebert schrieb sich eine "fundamentale Neuausrichtung" auf die Agenda. Für diesen Kurs setzte er vier Leitplanken: Kundenfokussierung, Agilität, Teamspirit und Selbstorganisation. Alles zu Projekte auf CIO.de Alles zu Scrum auf CIO.de

Dazu zählte er Aspekte wie die organisatorische Ausrichtung an den IT-Kunden und die Priorisierung durch IT-Kunden, soweit die Teamkapazitäten das zuließen. Außerdem agileagile Werte und Prinzipien bei allen Mitarbeitern und Führungskräften sowie neue Arbeitsmethoden. Weiter gehörten ein verändertes Führungsverständnis - Leadership auf allen Ebenen - dazu und eine kontinuierliche Verbesserung durch Ausprobieren und Lernen. Alles zu Agile auf CIO.de