6 Ratschläge von Bain
Systematik für Change-Projekte
- Bain führt den Begriff Results Delivery Office (RDO) ein, dessen Aufgaben etwa im Abschätzen von Risiken, Monitoring des Projekt-Verlaufs und Coaching von Führungskräften bestehen
- Bildhafte Vergleiche motivieren Mitarbeiter mehr als Powerpoint-Folien voller Zahlen
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Die Consultants von Bain & Company versuchen in ihrem Papier "The What, Who and How of delivering results" eine Systematik von Change-Projekten. Sie konzentrieren sich dabei auf organisatorische Fragen rund um das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern. Um Technologisches geht es in dem Papier nicht.
Bain zitiert zunächst aus einer eigenen Untersuchung von 250 Change-Projekten. Demnach galten nur zwölf Prozent als erfolgreich. 38 Prozent erfüllten weniger als die Hälfte der ursprünglichen Ziele. Die verbleibenden 50 Prozent wurden offenbar einem Euphemismus unterzogen - die Unternehmen "gaben sich mit mittelmäßiger Performance" zufrieden, schreiben die Consultants.
Die 6 Fragen beim Change-Management
Die Berater stellen nun also die "Wer, was, wie"-Frage. Diese teilen sie in sechs Einzelaspekte auf. Es sind:
Was ist das Bild von unserem Strand?
Die Formulierung der Frage illustriert Bains Appell, in Bildern zu sprechen. Wie beim Planen eines Urlaubs sollen sich die Mitarbeiter vorstellen, wie es sein wird, am Strand zu liegen. Solcherlei Emotionales motiviere sie stärker als technologische oder ökonomische Details, ist Bain sicher. Wichtiger als ausführliche Powerpoint-Präsentationen voller Zahlen sei eine inspirierende Vision.
Was bewegt unseren Zeiger?
Wer will, dass sein Unternehmen Fahrt aufnimmt, muss den Change auf konkrete Fragen des Arbeitsalltags herunterbrechen. Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen wissen, was sie den Kunden auf "schwierige" Fragen antworten sollen. Technische Mitarbeiter brauchen Anweisungen für Störfälle oder Veränderungen, die in der Fabrik zu erwarten sind. Das Unternehmen muss seine Angestellten auf ihre jeweiligen "Momente der Wahrheit" vorbereiten.
Wer bildet unser Rückgrat?
Bain sieht Führungskräfte auf allen Ebenen in der Pflicht, Change-Projekte umzusetzen. Sie fungieren als Multiplikatoren und Ansprechpartner ihrer jeweiligen Teams. Damit bilden sie sozusagen das Rückgrat des Unternehmens. Change-Manager müssen die Mitglieder dieses Rückgrats identifizieren und für ihre Aufgabe briefen.
- Den Change meistern
Die Consultants von Bain & Company versuchen in ihrem Papier „The What, Who and How of delivering results“ eine Systematik von Change-Projekten. Sie konzentrieren sich dabei auf organisatorische Fragen rund um das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern. Um Technologisches geht es in dem Papier nicht. - Wer, wie, was
Die Berater stellen die „Wer, was, wie“-Frage. Diese teilen sie in sechs Einzelaspekte auf. Die folgenden Seiten stellen diese Einzelfragen dar. - Was ist unser Bild vom Strand
Was ist das Bild von unserem Strand? Die Formulierung der Frage illustriert Bains Appell, in Bildern zu sprechen. Wie beim Planen eines Urlaubs sollen sich die Mitarbeiter vorstellen, wie es sein wird, am Strand zu liegen. Solcherlei Emotionales motiviere sie stärker als technologische oder ökonomische Details, ist Bain sicher. - Was macht uns schnell
Was bewegt unseren Zeiger? Wer will, dass sein Unternehmen Fahrt aufnimmt, muss den Change auf konkrete Fragen des Arbeitsalltags herunterbrechen. Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen wissen, was sie den Kunden auf „schwierige“ Fragen antworten sollen. Technische Mitarbeiter brauchen Anweisungen für Störfälle oder Veränderungen, die in der Fabrik zu erwarten sind. - Wer bildet unser Rückgrat
Wer bildet unser Rückgrat? Bain sieht Führungskräfte auf allen Ebenen in der Pflicht, Change-Projekte umzusetzen. Sie fungieren als Multiplikatoren und Ansprechpartner ihrer jeweiligen Teams. Damit bilden sie sozusagen das Rückgrat des Unternehmens. Change-Manager müssen die Mitglieder dieses Rückgrats identifizieren und für ihre Aufgabe briefen. - Wer ist Coach
Wer ist Coach? Die Berater führen einen neuen Begriff ein: Results Delivery Office, kurz RDO. Das Team aus diesem Office schätzt Risiken ein, verfolgt den Fortschritt des Changes und überprüft die angepeilten Ziele und es interveniert notfalls. Eine weitere Funktion liegt im Coaching. - Wie sieht unser Schwamm aus
Wie vollgesogen ist unser Schwamm? Unternehmen haben selten nur ein einziges Change-Projekt am Laufen. Meist konkurriert es mit anderen Initiativen. Entscheider müssen realistisch einschätzen, wieviel sie welchen Mitarbeitern zumuten können. - Wie stehen die Ampeln
Wie stehen die Ampeln? Risiken und neuralgische Punkte im Change müssen wie eine Ampel etikettiert werden, also mit den Farben rot, gelb und grün. Laut Bain tendieren Menschen aus Bequemlichkeit dazu, rot zu vermeiden.
Wer ist Coach?
Die Berater führen einen neuen Begriff ein: Results Delivery Office, kurz RDO. Das Team aus diesem Office schätzt Risiken ein, verfolgt den Fortschritt des Changes und überprüft die angepeilten Ziele und es interveniert notfalls. Eine weitere Funktion liegt im Coaching. Das RDO kennt die Mitarbeiter, die das Firmen-Rückgrat bilden, und coacht sie.
Wie vollgesogen ist unser Schwamm?
Unternehmen haben selten nur ein einziges Change-Projekt am Laufen. Meist konkurriert es mit anderen Initiativen. Entscheider müssen realistisch einschätzen, wieviel sie welchen Mitarbeitern zumuten können. Die Berater vergleichen das bildhaft mit einem Schwamm, der irgendwann einfach vollgesogen ist und nichts mehr aufnehmen kann.
Wie stehen die Ampeln?
Risiken und neuralgische Punkte im Change müssen wie eine Ampel etikettiert werden, also mit den Farben rot, gelb und grün. Laut Bain tendieren Menschen aus Bequemlichkeit dazu, rot zu vermeiden. Die Consultants plädieren hier für ein Umdenken. Rotes Licht sollte für eine besonders spannende oder interessante Situation stehen.
Bain & Company verhehlt nicht, dass Change Stress auslösen kann. Entscheider sollten die damit verbundenen Anstrengungen als Muskeln sehen, die sich das Unternehmen für die nächsten Veränderungen antrainieren.