TCO-Berechnungen: So senken Sie die Kosten

In Gesprächen mit den Anwendern der IT-Services und einer gemeinsamen IT-Portfolio-Planung diskutieren wir, wo mehr oder wo weniger investiert werden soll. Diese zielgerichtete Planung ist inhaltlich und zeitlich an die Planungsprozesse des gesamten Unternehmens angelehnt. Damit wird jedoch auch der Einsatzrahmen des TCO-Modells eingeschränkt; es geht hier nicht um die Bewertung des Sinns von IT-Investitionen im Rahmen der Business-Cases, sondern um die Verfolgung der Kosten und des Nutzens von IT-Systemen und -Anwendungen im Rahmen ihrer Lebenszyklen.

Die Bewertung der IT-Investitionen im Business-Case erfolgt auf Grundlage der für alle Ausgaben im Unternehmen gleichen, konzernweit gültigen ROI-Verfahren. Hier muss das Selbstverständnis der IT als wichtiger Produktionsfaktor greifen, das nur dann in die ITInfrastruktur investiert wird, wenn der Nutzen größer ist als der Aufwand - gemessen mit Methoden, die etwa auch beim Kauf einer neuen Produktionsmaschine gelten.

Von der Idee bis zur Realisierung des Regelkreises haben wir rund ein Jahr benötigt. Die Verantwortung lag dabei hauptsächlich beim Leiter der Informatik und dem für IT verantwortlichen Mitarbeiter des zentralen Controlling. Zwei bis drei Mannjahre waren nötig für die Einbindung in die betriebswirtschaftlichen Zentralsysteme, für organisatorische Veränderungen, wie Kostenstellenstrukturen und Kontierungsrichtlinien und die Entwicklung von Hilfsprogrammen. So haben wir etwa eine Webapplikation programmiert, die den Aufwand für die Wartung und Weiterentwicklung von IT-Anwendungen erfasst.

Wichtiger als der Aufwand für die Einführung ist der Aufwand für die Erhaltung und Weiterentwicklung des Modells. Die Aussagekraft schwindet, wenn das Unternehmen falsche Kontierungen oder unzutreffende Kostenstellen verwendet. Die gesetzten Regeln müssen wir ständig überprüfen. Zudem gilt es, sinnvolle Weiterentwicklungen zu integrieren: so etwa die Umstellung von einer weitgehend manuellen IT-Asset-Verwaltung für Endgeräte auf eine automatische Erfassung im Rahmen der Einführung einer Remote- Software-Verteilung. Oder die Veränderung von IT-Produktkatalogen nach der Einführung neuer Technologien und bei auslaufenden Anwendungen. Hier kann man von mindestens einem halben Mannjahr pro Jahr ausgehen.

Modifizierter TCO-Ansatz

Im Mittelpunkt unseres modifizierten TCO-Ansatzes, welches die wertverzehrenden und leistungserzeugenden Momente der IT als Input-Output-Modell versteht, stehen die ProjekteProjekte. Sie werden in einer rollierenden, jährlichen Portfolio-Planung genauso festgelegt wie die IT-Produkte, die kundenorientiert die IT-Services repräsentieren. Die Werteverzehrseite wird durch den genormten Kontenplan dargestellt. Die Belege werden mittels fest definierter Kostenstellen und Kostenarten eindeutigen Kostenklassen zugeordnet. Indirekte Kosten beziehen wir nicht in die Betrachtung mit ein. Alles zu Projekte auf CIO.de