Die technische Modernisierung der Stahl-IT und die verschiedenen Initiativen für einen Kulturwandel hin zu modernen und agilen Arbeitsmethoden münden laut Kranz in die neue "Strategie 2030" von Thyssenkrupp Steel: "Diese beiden Stränge sollen zusammengebracht werden und in einer ganzheitlichen digitalen Transformation des gesamten Unternehmens münden." Das Zielbild habe man anhand der Methode "High Speed Strategizing" festgelegt. Hierfür wurde erarbeitet, wie Thyssenkrupp Steel in fünf Jahren bezüglich Daten, Prozesse und Unternehmensteuerung aussehen soll. Anschließend wurde das Zielbild auf zu bearbeitende Themenfelder heruntergebrochen. Daraus entstanden schließlich einzelne Strategiemodule.

KI-Skepsis der Mitarbeiter entgegenwirken

Das Modul "digitale Transformation" besteht erstens daraus, die Vorteile für die Fachbereiche zu beschreiben: Was kann in der Produktion, im Vertrieb, in der Logistik, im Finanzbereich und für die Mitarbeiter getan werden, damit sie besser arbeiten können? Zweitens sind die technologischen und kulturellen "Enabler" der Transformation definiert. Dazu zählen etwa Cloud Computing und innovatives Datenmanagement, aber auch die Förderung eines digitalen Mindsets in der Belegschaft und crossfunktionale Zusammenarbeit.

Drittens galt es, ein angemessenes Governance- und Steering-Modell im Einklang mit der Business-Strategie zu entwickeln. Am Ende sollen möglichst viele Unternehmensbereiche agil arbeiten. "Wir verheiraten das bewährte Steuerungsmodell eines IndustriekonzernsIndustriekonzerns mit agilen Gedanken, statt alles in ein agiles Standardframework zu pressen," erklärt Kranz das Vorgehen. Top-Firmen der Branche Industrie

Um die Skepsis der Mitarbeiter in Sachen Digitalisierung abzubauen, setzt Kranz auf anschauliche Beispiele: "In unseren Anlagen sind bereits hunderttausende von Sensoren verbaut, und die Steuerung erfolgt fast vollständig automatisiert. Aber wenn etwa ein KI-Algorithmus ins Spiel kommt, der Ergebnisse liefert, die mit manuellen Methoden nicht mehr nachgerechnet werden können, hat das für manche Kollegen etwas Bedrohliches."

Ein Blick hinter die Kulissen soll den Mitarbeitern mehr Transparenz verschaffen. Kranz: "Wenn Sie den Leuten zeigen, dass KI erst einmal ziemlich dumm ist, bis man sie trainiert, und wenn Sie ihnen erklären, dass sie auch in einer KI-gestützten Welt wichtige Aufgaben haben, werden die Bedenkenträger schnell zu Unterstützern." Die IT baue deshalb leicht verständliche Beispielprozesse, um zu zeigen, wann und wie KI zum Einsatz kommen soll und welche Rolle die Mitarbeiter dabei künftig spielen.

Vertrauen durch Praxis

"Haben die Kollegen das erstmal verstanden, gewinnen sie Vertrauen in die neuen Ansätze, und viele entwickeln Neugierde, die uns wiederum zugutekommt," so der CIO. Nach den Vorführungen kämen viele Mitarbeiter von sich aus mit neuen Ideen und Use Cases für digitale Technologien in ihren Fachbereichen auf das IT-Team zu. Kranz: "So bekommen wir ständig neuen Input für Projekte direkt aus dem Business, die wir in unserem Digitallabor ausarbeiten können."

Weil die IT die technischen Grundlagen für Innovationen geschaffen habe, erfüllten die erarbeiteten Lösungen auch alle Voraussetzungen hinsichtlich Skalierbarkeit, Verfügbarkeit und Security. Zusammen mit den neuen Arbeitsweisen entstehe so eine ganzheitliche digitale Transformation, die die Anwender mitnehme und auf die Strategie einzahle. Die IT müsse deshalb nie als "Spielverderber" auftreten, wenn der Fachbereich sich eine Lösung für ein Problem überlegt habe.