Manager der Generation X im Führungswandel
Unternehmenskultur muss Digital Natives integrieren
- Die digitale Transformation ist ein Kultur- und ein Leadership-Thema.
- Manager der Generation X müssen sich in die Denkweise der Digital Natives hineinversetzen.
- Die Generation Z arbeitet gerne auf hohem Aktivitätsniveau, aber mit reduzierter Verantwortung.
Jeder Betrieb verfügt über eine Unternehmenskultur. Diese wird nicht einfach erfunden oder verordnet, sondern (vor)gelebt. Sie entsteht mit der Unternehmensgründung und ist je nach Entwicklungsgeschichte mehr oder weniger ausdifferenziert. Häufig basieren die Ursprünge einer Unternehmenskultur auf den Gründern. Beispiele dafür sind Thomas Watson im Fall von IBM und Steve Jobs bei Apple. Aber auch Unternehmer wie August Oetker oder Max Grundig dienen mit ihren Visionen und Ideen, mit ihren Wertvorstellungen, Eigenarten und Neigungen als Vorbilder für nachfolgende Managergenerationen.
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Oft waren es Unternehmensführer wie die oben genannten, die für eine neue Technologie standen und diese mit in die Firma brachten oder gar als Neuentwicklungen zum Zentrum ihres Geschäftsmodells machten.
Heute sind solche Techniker und Tüftler, die neue Technologien zu ihrem Geschäft machen, vornehmlich in Startups, also in inhabergeführten Unternehmen zu finden. Die meisten größeren Firmen werden jedoch von eingesetzten und gut bezahlten Managern der Generation X geführt. Damit zählen sie zu den Geburtsjahrgängen 1965 bis 1980 und nicht zu der digital geprägten Generation Y mit den Geburtsjahrgängen 1980 bis 1995. Doch darin liegt das Dilemma der "älteren" Führungsgenerationen.
Und es kommt noch schlimmer, denn schon drängt mit der Generation Z (Geburtsjahrgänge ab 1995) die nächste Riege der Führungskräfte in die Betriebe. Oft werden die beiden Generationen Y und Z zusammen gerne als "Digital Natives" bezeichnet und beiden der gleiche Information-Age-Mindset zugeschrieben. Im Gegensatz zu der schon digital geprägten Generation Y wächst die nachfolgende Generation Z bereits seit ihrer Geburt als Digital Natives auf. Dieser Lern- und Lebensmodus ist an die sogenannte VUCA-Welt (V = Volatility, U = Uncertainty, C = Complexity, A = Ambiguity) bereits angepasst.
- Die Generation Y ...
... hat eine andere Einstellung zu Arbeit und stellt Personaler und Führungskräfte vor neue Herausforderungen. - Katja Loose, Hamburger Management- und Karriereberaterin, ...
empfiehlt: "Regelmäßige Feedback-Gespräche sind eine wirksame Möglichkeit, Generationenkonflikte zu entschärfen und sich gegenseitig besser zu verstehen." Sie hat zehn Ratschläge in petto: ... - Bereiten Sie sich inhaltlich und persönlich optimal vor:
Was ist Ihre Zielsetzung? Was möchten Sie positiv oder kritsch zurückmelden? - Verpacken Sie das Feedback als Geschenk:
Nehmen Sie eine wertschätzende Haltung ein, dann kommt Ihre Botschaft an. - Seien Sie fair:
Kritisieren Sie nie den Menschen als Ganzes, sondern nur den Aspekt, der Sie stört. - Keine Angst vor Tränen:
Der Ypsiloner kann oft schlecht mit Kritik umgehen. Mit Gelassenheit und Verständnis für die neue Generation meistern Sie auch schwierige Themen. - Schließen Sie nicht von sich auf andere:
Erklären Sie dem jungen Mitarbeiter ungeschriebene Gesetze und Verhaltensregeln im Unternehmen - wenn nötig immer wieder neu. - Eigenverantwortung durch Fragen
Bringen Sie Ihren Youngster in Eigenverantwortung, indem Sie ihn durch Fragen lenken und ihn selbst passende Lösungen finden lassen. - Ziele und Leitplanken
Geben Sie Ziele und Leitplanken vor, aber lassen Sie Ihren Mitarbeiter den Weg dorthin möglichst frei gestalten. - Talente aufspüren
Konzentrieren Sie sich auf die Talente, denn da liegt das Potenzial: Fragen Sie nach Hobbys und Interessen des Ypsiloners, um mehr über seine Begabungen zu erfahren. - Definieren Sie Ihre Rolle als Vorgesetzter:
Wollen Sie zum Beispiel Leuchtturm, Herbergsvater, oder Mutter Courage für den jungen Menschen sein? - Nicht von oben herab
Bleiben Sie auf Augenhöhe und halten Sie die bekannten Feedback-Regeln ein: zeitnahe Rückmeldung, ICH-Botschaften, konkret und konstruktiv formulieren!
Demokratisierung und Sinnfrage sorgen für Konflikte
Doch wie sieht das Dilemma für die Manager der Generation X sowie die Unternehmenslenker der Baby Boomer (bis Jahrgang 1965) konkret aus? Die herkömmlichen "alten" Führungsmannschaften stoßen häufig an ihre Grenzen, weil sie mit den Eigenschaften und Ansichten der Digital Natives schlecht umgehen können, wie zum Beispiel
• dem permanenten Hinterfragen der Sinnhaftigkeit der zu erledigenden Aufgaben sowie
• dem Hang zur Demokratisierung der Entscheidungsprozesse.
Besonders hart prallen die Gegensätze aufeinander, wenn größere Unternehmen, die von Managern der Generation X oder gar Baby Boomern geführt werden, Startups übernehmen. Dann gilt es nämlich, die Generation "Wisch" - die Bezeichnung kommt vom pausenlosen Benutzen digitaler Endgeräte - zu integrieren.
Agile Führung mit Respekt
Für Digital Natives ist es wichtig, dass Führungskräfte zwar ein klares Ziel definieren, den Weg jedoch nicht vorschreiben. Junge Mitarbeiter können sich bei dieser Arbeitsweise besser mit der Aufgabe identifizieren und motivieren. Dies steigert wiederum ihre Zufriedenheit und Loyalität. Die Autorität einer Führungskraft geht trotz der Freiräume, die Beschäftigte bei diesem "Coaching-Ansatz" genießen, keineswegs verloren.
Der Grund: Ihr Ansehen basiert in diesem Fall nicht auf Status oder Macht, sondern auf einer Art "natürlich" erlangter Autorität - besser gesagt Respekt. Eine solche Wertschätzung können Manager zum Beispiel dadurch erreichen, dass Personen aus ihrem Team durch die Erfüllung von Unternehmens- oder Projektzielen auch ihren persönlichen Zielen näherkommen. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft muss authentisch sein.
Merken die "Youngster" der Generation Y und Z, dass ihnen etwas vorgespielt wird, verlieren sie gegenüber Vorgesetzten schnell die Achtung. Aktuell werden deshalb Shared Leadership beziehungsweise agile Führung stark beachtet. Letztere wird auch als Führungsform interpretiert, bei der Mitarbeiter selbstbestimmt den Weg der Aufgabenbewältigung festlegen und in Entscheidungen eingebunden werden.
Paradigmenwechsel in Führung und Organisation
Die digitale Transformation erfordert also nicht nur neue Geschäftsstrategien, sondern auch neue Führungsmodelle und Organisationsansätze, die sich an den veränderten Werten der jungen Mitarbeiter orientieren müssen. Stichwort: flachere Hierarchien. Wir erleben einen Paradigmenwechsel, bei dem Entscheidungsfähigkeit und Macht zunehmend auf Teams und Projektgruppen verteilt werden. Mitarbeiter erwarten andere Menschenführung, und Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie ihr bisheriges Führungsverständnis überdenken.