Das Design des Produktes, der Zeitpunkt des Markteintritts, sein Preis - in diese und weitere Entscheidungen sind Produkt-Manager involviert. Damit spielen sie in jedem Unternehmen eine wichtige Rolle, die jedoch oft unterschätzt wird. Diese These vertritt der Berater McKinsey in dem Papier "The product management talent dilemma".

McKinseys Verständnis von Produkt-Managern basiert auf der Beobachtung, dass Daten und IT für Unternehmen jeder Branche in den Fokus rücken. Es werden nicht mehr Produkte verkauft, sondern digital aufgerüstete Produkte beziehungsweise digitalisierte Services - zum Beispiel Wartung und predicitive Maintenance - um diese Produkte herum. Überspitzt gesagt: Jedes Unternehmen wird zur Software Company.

Damit ändert sich die Rolle des Produkt-Managers. Sie müssen sich binnen drei bis fünf Jahren zu "Analytic-Gurus" entwickeln, die Daten-Analysen und das Ableiten von Ergebnissen aus diesen Analysen selbstverständlich beherrschen. Dasselbe gilt für Machine Learning. Derzeit aber bleibt es im Firmenalltag oft zu schwammig, wie die Funktion eines Produkt-Managers genau aussieht und welche Tätigkeiten sie umfasst, kritisiert McKinsey. Weder CEOs noch Personaler kümmern sich ausreichend darum. Nur gut jeder dritte Produkt-Manager (35 Prozent) weiß, wie er in seinem Unternehmen vorankommt.

Eine Ursache sehen die Consultants darin, dass Produkt-Manager oft in einer anderen Rolle im Unternehmen gestartet sind. Die Bandbreite reicht von Engineers über Designer bis zum Marketing. Ihre neue Rolle lernen sie "on the job", aber die wenigsten Unternehmen definieren und institutionalisieren dieses Lernen. Hinzu kommt, dass der Erfolg eines Produkt-Managers oft nur an Absatz und Umsatz der Produkte gemessen wird. Das deckt aber seine komplexe Tätigkeit nicht ab.

Faktisch zergliedert sich die Arbeit eines Produkt-Managers in verschiedenste Tätigkeiten. Dazu zählen das Definieren einer Produkt-Strategie, die Zusammenarbeit mit Technik und Design, Definieren der Anforderungen an das Produkt, die Kooperation mit Kunden und Partnern, Planen der Road Map und Weiteres.

McKinsey identifiziert fünf Kernfähigkeiten eines Produkt-Managers: Geschäftssinn (Strategie des Unternehmens, Priorisierung des Portfolios u.a.), Verständnis des Marktes (Trends, Wettbewerber, Eco-Systeme), Kundenorientierung (Customer Journey, Customer Experience), technische Skills (inklusive technologischer Trends) und Soft Skills (etwa Kommunikation, FührungFührung, Change). Alles zu Führung auf CIO.de

Die Consultants raten Unternehmen zu vier Wegen, mehr aus dieser Rolle herauszuholen. Sie appellieren an CEOs und Human-Resources-Entscheider:

1. Die Funktion klar definieren: Jeder Produkt-Manager muss wissen, was genau von ihm erwartet wird und wie seine Funktion in die Geschäftsstrategie eingebunden ist.

2. Dem Produkt-Manager Entwicklungsmöglichkeiten schaffen: Weil Produkt-Manager so viele unterschiedliche Aufgaben erfüllen, können zum Beispiel Rotations-Programme sinnvoll sein. Der Produkt-Manager kann sich auch eine Zeit lang ins Call Center setzen oder Vertriebler begleiten.

3. Maßgeschneiderte Trainings entwickeln: Wie alle anderen Mitarbeiter auch, lernen Produkt-Manager umso besser, je näher der Lehrstoff an ihrem Arbeitsalltag ist.

4. Das Thema Hiring priorisieren: Laut McKinsey wenden Senior Product Manager in überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen bis zu fünf Prozent ihrer Zeit für das Recruiting auf. Dabei setzen sie sich mit der Personalabteilung zusammen.