Vom Sinn und Unsinn eines Projekt-Managers

3. Jeder steht für seine Produkte oder Services ein, egal, auf welcher Hierarchie-Ebene er sich befindet.

Für Dean Meyer geht es um zwei Prinzipien: Niemand trifft eine Vereinbarung für andere - und niemand trifft eine Vereinbarung, die er nicht einhalten kann.

Meyers Ansichten stoßen erwartungsgemäß auf Widerstand. Bernhard Holtschke, Geschäftsführer im Bereich Technology Consulting bei Accenture, sieht das ganz nüchtern: "Wer zum Beispiel beim Bau eines neuen Kraftwerks fordern würde, es solle keinen übergeordneten Projektverantwortlichen geben, der die unterschiedlichen Gewerke koordiniert und steuert, würde Lacher produzieren." IT-Projekte seien heute ähnlich komplex. "Manager großer IT-Projekte wären gut beraten, sich Projekt-Management-Fertigkeiten aus dem Anlagebau wie etwa die Earned-Value-Methode anzueignen und auf die IT anzuwenden", so Holtschke weiter.

Präzise Rollenbeschreibung verhindert Konflikte

Auch Thomas Eberhard, Projekt-Manager bei Capgemini, schüttelt über Dean Meyers Thesen den Kopf. Er stimmt Bernhard Holtschkes Argument von der Vielschichtigkeit zu: "ProjekteProjekte aller Art sind mittlerweile so komplex geworden und müssen so zügig erledigt werden, dass es ohne einen übergeordneten Verantwortlichen schlicht nicht mehr geht." Alles zu Projekte auf CIO.de

Für Eberhard sind die Konflikte, die Dean Meyer anspricht, nicht in Stein gemeißelt. So etwas lasse sich verhindern, indem eine präzise Rollenbeschreibung über die Verantwortung und die Kompetenz ausgegeben wird, sagt er. "Dabei ermittelt der Projekt-Manager mit seinem Team die Beteiligten und Betroffenen und legt zum Beispiel fest, wer wann, wie oft und worüber zu informieren ist."