Warum CIOs ihre Nachfolge regeln sollten

Diversity im IT-Management

Ein Thema, das auch bei Rich Corbridge, CIO von Boots UK und Irland, anklingt. "Wir haben alle die Nase voll davon, dass nur Weiße, die über 40 Jahre alt sind, die IT leiten", sagt Corbridge. "Wir müssen Wege finden, um jede Art von Kompetenz mit jedem Hintergrund auf unsere Probleme anzusetzen. Das schaffen wir nur, wenn wir einen Entwicklungspfad in Sachen FührungFührung haben, auf dem wir die Leute befähigen, zu verstehen, was für sie als nächstes ansteht." Alles zu Führung auf CIO.de

Maßgeschneiderte Coaching-Pakete

Nachwuchsführungskräften kann es auch an Selbstvertrauen mangeln, meint Amit Modhvadia, ein erfahrener Software-Ingenieur, der glaubt, dass es eine Herausforderung sein kann, aufstrebende Talente mit unterschiedlichen Fähigkeiten zu betreuen und gleichzeitig zu versuchen, den eigenen Verantwortungsbereich zu erweitern. "Es ist schwer, jemanden zu finden, der die gleichen Fähigkeiten hat wie man selbst, also muss man ein maßgeschneidertes Coaching-Paket für die Leute zusammenstellen, die man betreut", sagt er über seine Zeit als Interim-CTO bei Red Hat Investment Banking Accounts.

Wie man die Nachfolgeplanung angeht

IT-Führungskräfte sind häufig der Meinung, dass die Nachfolgeplanung auf kontinuierliches und bewusstes Lernen ausgerichtet sein sollte, wobei der Lernprozess der Kandidaten in Bezug auf aufgabenspezifische Fähigkeiten, breiteres Unternehmenswissen und Führungsentwicklung basieren sollte. Die Aufgabe des CIO bestehet darin, realistische und messbare Ziele zu setzen - und diese regelmäßig zu überprüfen. Solche Pläne sollten jedoch nicht zu detailliert formuliert sein, und es sollte eine gewisse Flexibilität vorhanden sein.

Raus aus der Komfortzone

"Was ich gerne tue und wofür mich mein Team liebt und hasst, ist, dass ich es hin und her bewege", sagt Unternehmensberaterin Barsby. "Ich habe jeden Monat eine "Kabinettsumbildung" durchgeführt. Das bringt frischen Wind in die Teams, aber es ist auch gut für die Führungskräfte, weil sie so ein umfassendes Verständnis dafür bekommen, wie man eine Technologieabteilung führt." CIOs müssen jedoch auch zwei bis fünf Jahre vorausdenken und dürfen sich nicht an den heutigen Anforderungsprofilen orientieren, sagt IT-Managerin Naqvi.

Nachwuchs motivieren und entwickeln

Transparenz und Kommunikation sind entscheidende Fähigkeiten, darin sind sich die Tech-Führungskräfte einig. CIOs müssen verstehen, was ihre Mitarbeiter motiviert, und mit der Personalabteilung zusammenarbeiten, um verschiedene Mechanismen zu entwickeln, mit denen sie den Nachwuchs beobachten und die Entwicklung personalisieren können. Einige Mitarbeiter benötigen Mentoren, die ihnen Erfahrungen und Fähigkeiten vermitteln, andere brauchen Vertrauen, Ermutigung und Unterstützung durch die Führungsebene.

Letztlich sollten die IT-Führungskräfte selbst erkennen, dass sie die Nachfolgeplanung möglicherweise nicht beim ersten Mal richtig hinbekommen, und bereit sein, die Pläne entsprechend anzupassen. "Haben Sie keine Angst, Fehler zu machen", sagt Howson. "Es wird nicht immer perfekt sein, und es liegt in der Natur des IT-Marktes, dass man einen Plan B, C und D braucht - mit weiteren Alternativen im Hinterkopf."

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com