Drittens gibt es das Program- und Projekt-Management. Es hilft bei den klassischen Fragen zur Umsetzung ganzer Projektbündel bis hin zu einzelnen Projekten, beispielsweise um Zeitpläne, Budgets und Kontrollen aufzusetzen und fortlaufend zu prüfen. Der vierte Baustein schließlich ist das Ressourcen- und Skill-Management. Es assistiert der IT-Abteilung bei der Personalorganisation, klärt also, womit sich die Mitarbeiter beschäftigen, welche Skills sie haben, oder ob überhaupt die richtigen Leute an den richtigen Projekten arbeiten.

Muss ein Unternehmen alle Bausteine installieren?

Um seine Governance-Prozesse sauber aufzusetzen, ist das tatsächlich hilfreich. Ich rate allerdings davon ab, alle Module auf einmal einzuführen. Eine schrittweise Einführung ist vielversprechender. Der CIO sollte zunächst den Bereich heraussuchen, in dem die Not am größten ist.

Ihre Studie stellt einen direkten Bezug zwischen IT-Governance-Prozessen und dem Wertbeitrag der IT für das Business her. Was sind die wichtigsten Ergebnisse?

Unser zentrales Ergebnis bestätigt, dass die Unterstützung von Software die Governance-Prozesse tatsächlich verbessert. Diese Verbesserungen wiederum steigern in unmittelbarer Weise den Wertbeitrag für das Unternehmen. Wie sich vermuten lässt, spielt hier die Implementierung der Software eine wichtige Rolle. Dagegen konnten wir keinen Zusammenhang zwischen der Unternehmensumgebung, also Größe, Branche, Unternehmenskultur oder Organisation, und den Governance-Prozessen finden.

Was genau in der IT erhöht denn den Mehrwert für das Unternehmen?

Nehmen Sie zum Beispiel das Portfolio-Management, es bildet ja die Grundlage für das weitere Vorgehen: Stellen Sie sich einen großen Topf mit Investitionswünschen vor. Die sind ja nicht alle sinnvoll: Manche tragen ein zu großes Risiko, manche stehen nicht im Einklang mit der IT-Strategie oder mit der IT-Architektur. Andere wiederum deuten auf einen zu geringen Nutzen oder zu hohe Kosten hin, oder es steht schlichtweg kein Personal für die Aufgabe zur Verfügung. Das ist es, was man sich im klassischen Portfolio-Management anschaut. Wenn ich die Governance-Prozesse sauber einführe, besonders "request" und "prioritize", senke ich hier erstens meinen Aufwand. Ich brauche keine 20 Leute mehr, die Excel-Spreadsheets ausfüllen, und eines passt nicht zum anderen. Zweitens räume ich das Portfolio auf, indem ich wenig ertragreiche, riskante oder nicht konforme Projekte streiche. Stattdessen verschiebe ich das Budget auf die ertragreicheren Investitionen. Und schließlich unterstütze ich durch die gestiegene Transparenz auch meine Entscheidungen.

Damit wäre die Frage nach dem Ja oder Nein für IT-Projekte geklärt. In welchen Punkten kann die Software dem CIO außerdem helfen?

Eine klare IT-Governance steigert letztlich auch die Projektgesundheit. In diesem Fall liegt das Augenmerk auf den Prozessen "monitor" und "enforce". Durch sie werden die Projekte sichtbar, und sie sind besser zu kontrollieren. Was Zeit, Budget und Ziel eines Projektes betrifft, kann der CIO das liefern, was er versprochen hat. Hinzu kommt, dass der Management-Aufwand für IT-Projekte im Schnitt um drei Prozent sinkt. Da diese Kosten zwischen zehn und 20 Prozent liegen, kommt da schon einiges zusammen. Zudem ist festzuhalten, dass die IT einen höheren CMMi-Level erreicht, in der Regel um wenigstens eine Stufe.