Henkel hat viel davon, dass im ganzen Unternehmen Mitarbeiter mit einem einheitlichen Rollenverständnis Prozesse weiterentwickeln. Sie sind nicht nur die idealen Sparringspartner für IT-Consultants, die Ideen haben, wie man mit Technologien den Prozess beschleunigen kann. Es entsteht eine Organisation derjenigen, die in der Verantwortung sind, wenn zentral Ziele für Henkel definiert werden, zum Beispiel das Working Capital, also das zur Verfügung stehende Kapital, in einem Unternehmensbereich zu erhöhen. Dann sind Beteiligte aus allen Abteilungen gefragt: Einkaufsspezialisten, die beim Bestellen das Eigenkapital schonen, Produktionsplaner, die den Bedarf genau definieren, Lagerspezialisten, die Bestände optimal verwalten, eine schnelle Versandabteilung oder ein Rechnungswesen, das Außenstände rasch eintreibt.

Die Prozess-Manager sind ansprechbar, wenn es darum geht, abstrakte Ziele wie die Optimierung des Working Capital in der Praxis in kleinen Projekten umzusetzen. Bei den Berechnungen gehen sie nicht nur von zentral definierten Finanz-KPIs wie etwa dem eingesetzten Kapital aus. Auch wie gut etwa ein Prozess funktioniert, soll in Zahlen gefasst werden. "Gemessen an den derzeit relevanten Kenngrößen des Prozesses werden individuell Zielwerte für den Unternehmensbereich definiert", sagt Linckens.

Auch wenn diese Kennzahlen - etwa die Durchlaufzeit einer Order bis zu ihrer endgültigen Abwicklung - nichts für die Jahresberichte sind, sich nicht alles auf Heller und Pfennig in Geldwert umrechnet, heißt das nicht, dass der Wertbeitrag vage bleibt. Im Prozess-Manager-Netzwerk wird gar nicht erst versucht, vergleichbar zu machen, was sich nicht vergleichen lässt. Aber alle Beteiligten bekommen ein Werkzeug an die Hand, um zu messen, ob sie ihre eigenen Zielvorgaben bei einem Projekt erreichen.

Henkel will bis zu sieben Millionen Euro sparen

Die neuen Prozess-Manager haben bei Henkel bereits einiges ins Rollen gebracht. "Wir haben rund 50 Einzelaktivitäten identifiziert", sagt Linckens. Insgesamt sollen diese Verbesserungsprojekte im Jahr 2009 fünf bis sieben Millionen Euro einsparen. Ein bereits abgeschlossenes Projekt zielte beispielsweise darauf ab, Waren, die aus dem Bestand ausgelistet wurden, in einem höheren Maße als bisher doch noch abzuverkaufen.

Wenn man früh genug erkennt, dass es von einem bestimmten Artikel große Restbestände gibt, kann es sich lohnen, mit einem Abnehmer zusätzliche Vereinbarungen abzuschließen. Also müssen die Henkel-Mitarbeiter insgesamt schneller als bisher erkennen, dass überhaupt Restposten anfallen. "Wir haben deshalb den Prozess, wie wir sogenannte "obsolete stocks" im Bestands-Management identifizeren, neu definiert und zugleich festgelegt, über welche Kanäle sie dann weiterverkauft werden können", sagt Linckens. "Nachdem diese Prozessvariante definiert wurde, haben wir sie in SAP implementiert." Dieses neue Restposten-Management läuft heute live in Europa.