Wie hoch ist Ihr Executive Quotient?

Kerrie Hoffman, CIO bei Johnson & Johnson, zeigt sich wenig überrascht über die relativ schlechten Werte der CIOs in punkto Marktkenntnis und Fokus auf externe Kunden. Hoffman ist in den Reihen der Verkäufer bei Johnson & Johnson aufgewachsen, bevor sie in die IT-Abteilung wechselte. Sie kennt beide Welten und resümiert: "Der alltägliche Job des CIOs erfordert zwar nicht wirklich, dass Sie Kunden und Märkte beobachten. Aber er sollte es erfordern.“

Hoffman bereist regelmäßig asiatische Niedriglohnländer, um eine Geschäftsstrategie für aufkeimende Märkte zu formulieren, in denen J&J-Produkte bislang nur in Tante-Emma-Läden verkauft wurden. "Bevor ich zu diesen Reisen aufbreche, mache ich meine Hausaufgaben“, sagt Hoffman und meint damit: das Geschäftsmodell vor Ort verstehen und die benötigte IT identifizieren. "Mein Ziel ist es, den Kunden maßgeschneiderte Fragen zu stellen, damit wir kollaborativ in eine neue Richtung kommen und so das Spiel ändern“, sagt die IT-Managerin.

Wie Hoffman stammen auch CEOs oft aus der Riege der Verkäufer. Als Erbe bringen sie einen Fokus auf die externen Kunden mit und pflegen einen engen Kontakt zu Schlüsselkunden. CIOs hingegen konzentrieren sich auf die internen Stakeholder und haben über alle Branchen hinweg selten Außenkontakt. Eine Ausnahme bildet dabei George Chappelle, CIO bei Sara Lee Foods. Er schreibt seine Fähigkeiten im Umgang mit Kunden der Tatsache zu, dass er seit mehr als 20 Jahren in der Konsumgüterindustrie arbeitet: "Ich muss diese Fähigkeiten haben. Bei uns dreht sich alles um externe Kunden." Chappelle rät CIOs aller Branchen, sich bei der Entwicklung neuer Produkte und bei der Erstellung der Verkaufsinformation einzumischen: "Beides erfordert eine große Unterstützung durch die IT und vernetzt den CIO nach außen."

Kaufmännische Orientierung - das meint die Fähigkeit, Chancen für neuen Umsatz oder Wettbewerbsvorteile zu erkennen - ist von Egon Zehnder noch nicht lange genug gemessen worden, um hier zuverlässige Vergleiche zu ermöglichen. Trotzdem gehört diese Kompetenz mit in das Repertoire eines CIOs. Den Schlüssel dazu sieht CIO Brumby in einer höheren Risikobereitschaft: "Man muss auch solche Geschäftsszenarien entwickeln und in den Ring werfen, die nicht zwingend die traditionelle Vorstellung einer Kapitalwerterhöhung befriedigen." Und Paul Colby, CIO bei British Airways, ergänzt: "Ich glaube, ein paar ganz gute Ideen bleiben einfach im Regal liegen, weil Menschen nicht willig sind, ihre Komfortzone zu verlassen."

Wenn es um Personal- und Organisationsentwicklung geht, sind alle C-Level-Manager relativ schwach. Professor Rajinder Gupta von der Kellogg School of Management in Chicago hat dazu mehr als ein Dutzend CEOs von amerikanischen Unternehmen befragt: