Wie man die Outsourcing-Risiken managed

Umgekehrt muss der Dienstleister die Preise einer Risikoübernahme transparent darlegen, damit der Kunde sich bewusst entscheiden kann. Beispielsweise hatte ein Unternehmen des produzierenden Gewerbes seinen Telekommunikations-Dienstleister verpflichtet, bei Produktionsstillstand für die Folgen aufzukommen. Dieser kalkulierte dies - stillschweigend - mit einem Preisaufschlag von 15 Prozent ein.

Nachdem dieser versteckte Preistreiber bei einer Vertragsanalyse ans Licht gekommen war, entschied der Auftraggeber, dass ihm die Vereinbarung nicht Mehrausgaben in dieser Höhe wert war. Sie wurde dann wieder aus dem Vertrag herausgenommen.

Den Kunden genau kennen

Soll ein Dienstleister mehr Risiken tragen, muss der CIO ihm auch den Freiraum zugestehen, diese zu managen. Er muss sich bei Bedarf anders organisieren dürfen als ursprünglich vorgesehen, um die potenziellen Kosten aufzufangen - etwa durch andere Hardware und anderes Personal.

Der Dienstleister wiederum muss seine eigenen Prozesse optimieren, um die Schere von (durch den Marktdruck) sinkenden Margen auf der einen und mehr Risikoübernahme auf der anderen Seite tragen zu können. Nur so kann er aus seiner Spezialisierung auf bestimmte Outsourcing-Leistungen die erforderlichen Synergie-Effekte ziehen. Dazu muss er sich auch mit dem Kunden noch enger vernetzen, dessen Planungen noch genauer kennen.

So räumte ein Outsourcing-Vertrag zur Übernahme von Servern dem Auftraggeber die Möglichkeit ein, innerhalb von zwei Jahren sein Volumen auf Null zurück zu fahren. Der Dienstleister, der nach Stückkosten vergütet wurde, trug also das Risiko, dass in diesem Fall seine gesamte Hardware ungenutzt blieb. Der Kunde hatte sich Flexibilität eingekauft und diese in das Preismodell eingebunden.

Zu einem späteren Zeitpunkt stellte sich heraus, dass der Kunde diese Flexibilität auf absehbare Zeit nicht benötigen wird; so konnte der Dienstleister seine Risikomarge und damit den Preis reduzieren. Dazu hatten beide Seiten ihre Planungen einander so weit offen gelegt und verzahnt, dass sie das Risiko genau abschätzen konnten. Die offene Risikopartnerschaft hatte sich für beide ausgezahlt.

Jörg Hild ist Geschäftsführer der Compass Deutschland GmbH.