Zu Beginn erstellte Tiba einen einheitlichen Projektabwicklungsprozess mit definierten Meilensteinen. Der "Projekt-Lebenszyklus" bildete den Masterplan für alle im Kundenunternehmen zukünftig abzuwickelnden Projekte. Die Projekte wurden in drei Gruppen aufgeteilt: Produktentwicklungs-, Investitions- und Geschäftsoptimierungsprojekte.

Das weitere Vorgehen beschreiben die Münchener so: "Mit dem "Projekt-Lebenszyklus"-Prozess folgte eine Synchronisierung der Produktentwicklungsprozesse mit den Kernprozessen des Unternehmens. Für unternehmensübergreifende Projekte wurden Standards des weltweit tätigen Project Management Institute (PMI) in die nun bestehende Prozesslandschaft integriert. Diese komplette Prozesslandschaft beschrieb die Initiierung, Planung, Durchführung, ReportingReporting und Controlling sowie das Beenden von "internen" bis hin zu globalen Projekten im Unternehmen." Alles zu Reporting auf CIO.de

Regeln für Konflikte aufstellen

Der Management-Berater schildert das Projekt als Erfolg. Den führt er nicht zuletzt darauf zurück, dass sämtliche Hierarchiestufen in Entscheidungen eingebunden wurden. Die Verantwortlichen hätten Rollen und Zuständigkeiten klar geregelt. Das habe auch Konfliktregelungen beinhaltet.

Was die IT betrifft, so führte das Unternehmen ein globales PM-IT-System in drei Schritten ein. Schritt 1 stellte die Basisversion auf Einzelprojektebene dar. "Diese beinhaltete Projektstrukturierung, Terminplanung, Ressourcenplanung, Kostenplanung und Multi-Projekt-Übersicht", berichtet der Berater. Schritt 2 umfasste die Integration eines Ressourcen-Managements (Aufwandstracking) und eines Kosten-Controllings sowie die IT-Anbindung an das vorhandene ERP- und Dokumentenmanagement-System. Im letzten Schritt erfolgte die Finalisierung des Portfoliomanagements mit der Portfolioauswahl und dem -controlling sowie dem Reporting.

Das sei jedoch nicht möglich ohne Change-Management und Projekt-Marketing, wie Tiba betont. Daher habe man früh "Macht-Promotoren" aus dem Top-Management eingebunden.