Es ist der angespannten wirtschaftlichen Situation geschuldet, dass IT-Budgets häufig drastisch reduziert werden. So werden Forderungen aufgestellt, IT-Projekte – als Synonym für IT-Kosten – beispielsweise um zehn Prozent zu kürzen. Eine solche Forderung lässt sich ohne ein er-folgreiches IT-Projekt Portfoliomanagement (ITPPM) kaum erfüllen. Wie sonst sollte sichergestellt werden, dass die "richtigen" zehn Prozent gekürzt werden? Dabei ist die Integration des ITPPM in das Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor.

Erfolgsfaktoren

Selbstverständlich gibt es eine Reihe von Faktoren, die ITPPM zum Erfolg verhelfen. Diese reichen von methodisch-handwerklichen Aspekten bis hin zu Faktoren des Projekt- und angemessenen Veränderungsmanagements. Erfolgversprechend ist die Einführung eines ITPPM auch dann, wenn Komplexität und Langfristigkeit solcher Instrumente nicht unterschätzt werden und die Erwartungshaltung des Managements dies reflektiert.

Auf Basis von Interviews, die KPMG mit Führungskräften aus dem CFO, CIO oder auch dem Risiko- und ComplianceCompliance Umfeld in den vergangen zwei Jahren geführt hat, wurde jedoch einem Faktor eine besondere Bedeutung beigemessen: der Integration in bestehende Unternehmensprozesse sowie in die bestehenden Führungs- und Steuerungsfunktionen. Alles zu Compliance auf CIO.de

Aber worauf ist die in Unternehmen häufig vorzufindende, mangelnde Integration zurückzuführen? Erstens wird die IT auch heute noch häufig als Kostenstelle gemanagt und eben nicht als gleichberechtigte, hochintegrative Organisationseinheit innerhalb des Unternehmens. Zweitens verfolgt ITPPM zum Zeitpunkt der Projektinitialisierung oft zu einseitige Zielstellungen – zum Beispiel ausschließlichen die der Kostenreduktion. Dabei greift ein solches Projekt tief in die Finance-, Risiko-, Compliance- und auch Geschäftsprozesse ein. Aus diesem Grunde müssen deren Ziele und Interessen ebenso in das übergeordnete Zielsystem integriert werden.