4. Performance Management Prozesse
Traditionell wurde die Performance von Projekten ausschließlich über finanzielle und zeitliche Kennzahlen gemessen. In den meisten Unternehmen ist das Set an Kriterien zur Messung der Performance jedoch deutlich ange-stiegen. So sind insbesondere Kriterien aus dem Bereich des Risiko Managements und der IT Strategie hinzuge-kommen. Für das ITPPM ist wichtig, dass das Portfolio nach einheitlichen Kriterien gesteuert wird. Insofern empfiehlt sich ein Prozess, in dem diese Kriterien regelmäßig gesammelt, konsolidiert und – im Falle von unterjährigen Änderungen – aktualisiert werden.

5. Risikoprozesse
Eine zentrale Aufgabe des IT-Projektportfoliomanagements besteht darin, die Risiken von IT-Projekten und Investitionen zu steuern – zum Beispiel durch die Bestätigung oder das Hinterfragen der Risikoeinschätzung bei großen IT-Investitionsvolumen. Häufig bestehen in den Unternehmen bereits Risikokategorien, die auch beim ITPPM Anwendung finden sollten. Dies macht es den Nutzern in der Re-gel auch leichter, Risiken zu klassifizieren.

6. Unternehmens- und IT Steuerung (Governance)
Häufig greifen pragmatische Ansätze (zum Beispiel ein monatliches ReportingReporting in den CFO-Bereich) zu kurz, um das ITPPM in die bestehenden Unternehmensprozesse erfolgreich einzugliedern. Die folgende Aufzählung zeigt, welche zahlreichen Schnittstellen zu unternehmensweiten Steuerungsprozessen oder Steuerungsgremien insbesondere für Konzerne zu berücksichtigen sind: Bestehende Board- und Projektgremien, verbindliche Compliance Prozesse, Prozesse zur Qualitätssicherung, Schnittstellen zur internen und externen Revision. Alles zu Reporting auf CIO.de

Zusammenfassung

ITPPM ist also dann erfolgreich, wenn eine enge Verzahnung mit anderen Unternehmens- und Steuerungsprozessen konzeptionell berücksichtigt ist. In einem solchen Setup ist es erheblich einfacher, die relevanten Stakeholder von Anfang an zu gewinnen.

Sebastian Paas ist Partner bei KPMG, Advisory.