Es geht im Management von Projekten um die maximal beherrschbare Komplexität. Dabei sind Plattformenstrategien, Scaling up Prozesse, Roll-out-Strategien oder modulare Flexibilität bekannte und erprobte Ansätze, mit hoher Komplexität und den einhergehenden Risiken umzugehen. Skalierbare Ausbaustufen, bei denen man das große Bild nicht aus den Augen verliert, aber gleichzeitig beherrschbare Schritte ergreift und sich dem großen Ganzen nähert, wären eine Alternative.

Warum aber gibt es dieses Phänomen trotzdem? Es ist die persönliche Überschätzung der eigenen Fähigkeiten, Gigantomanie ist ein gefährliches Merkmal eines Projektes, Gigantomanie gepaart mit Megalomanie eine fatale Kombination, die jedes Projekt scheitern lässt. Kritische Selbsteinschätzung und der Vergleich mit Referenzprojekten können eine realistischere Einordnung ergeben.

Letztlich sind die beiden einfachen Fragen zu beantworten: Wenn es in allen bisherigen Projekten dieser Art nicht funktioniert hat, warum sollte es dann bei uns funktionieren? Sind wir wirklich so viel besser als die anderen?

2. Fehlende Außenperspektive und Referenzprojekte

Projekten ist immanent, dass die Teilnehmer zuerst eine Innenperspektive entwickeln, das bedeutet, dass sie sich auf die internen Ziele ausrichten, dass sie interne Restriktionen berücksichtigen, dass sie intern planen. Euphorie und Enthusiasmus zu Beginn eines Projekts beflügeln die Mitarbeiter und schaffen eine optimistische Grundhaltung. Nur so sind die Ungewissheiten und andere Belastungen zu ertragen.

Ein gewisses Maß an Optimismus spornt an, allerdings: Hindernisse und Risiken werden schnell als geringer eingeschätzt als sie tatsächlich sind, die Vorteile dagegen als größer als realistisch zu erwarten. Ein gesundes Maß an Optimismus nützt, zu viel davon schadet. Es geht um ein Gleichgewicht von Optimismus und Realismus, ansonsten ist man gefangen in den eigenen Prämissen.