Um passende Projekte zu identifizieren, analysierte Schmelmer fünf Bereiche: Wertschöpfungstiefe, Organisation und Ressourcen, Kosten, Komplexität sowie weiche Faktoren wie Zusammenarbeit und Selbstverständnis. Am Ende der Bestandsaufnahme von Mai bis Juli 2006 standen 80 Maßnahmen, alle mit einem Business Case. Nur bei acht Projekten stellte sich bei der späteren Detailprüfung heraus, dass sie sich nicht rechneten und deswegen entfielen. Insgesamt identifizierte die IT allein bei den Fixkosten ein Sparpotenzial von 15 bis 20 Prozent jährlich.

Das Verhältnis IT-Kosten gemessen am Umsatz blieb mit der Ausgliederung von Qimonda nicht das alte. Ziel das gesamten Projektes war es deshalb, dieses Verhältnis deutlich zu verbessern. "Der CIO als IT-Chef sollte immer wieder mal nur auf die IT sehen und schauen, ob er noch angemessen in die richtigen Projekte investiert und ob er die Ressourcen noch auf Business-Projekten mit hoher Proiorität allokiert hat", rät Schmelmer.

Am meisten wird Infineon mittelfristig bei den Applikationen sparen. "Wir konsolidieren innerhalb von zwölf Monaten unsere SAP-Systeme auf vier Instanzen", nennt Schmelmer eines der größten und komplexesten Projekte. Darüber hinaus löst er bis März 2008 ein Mainframe-System (BS2000) ab, das Infineon noch zusammen mit Qimonda nutzt. Das Geld für diese und weitere Projekte wie die aktuelle SAP-Netweaver-Version, SAP-CRM und VoIP liefern die Quick Wins aus der Infrastruktur. In der Infrastruktur konsolidiert Infineon unter anderem in den Bereichen WAN, Research and Development und User Help Desk (UHD).

Sparen durch Insourcing

Auch das Insourcing spart eine Menge Geld. So zieht Infineon an seinem europäischen Standort im österreichischen Klagenfurt sowie im südostasiatischen Melakka in Malaysia bisher ausgelagerte Dienste zusammen. Damit entfällt unter anderem das aufwendige Vendor-, Service- und Cost-Management. Ein weiterer wichtiger Grund, das Insourcing zu forcieren, lag darin, Mitarbeiter für höherwertige Dienstleistungen wie im Applikationsumfeld (zum Beispiel Second- und Third-Level-Support) an das Unternehmen zu binden. Außerdem evaluiert die IT gerade den Aufbau eines eigenen neuen europäischen Nearshore-Standorts.

Die seit September 2006 laufende Realisierungsphase ITAM (IT Assessment Measures Implementation Program) führt Schmelmer ohne Berater durch. Jedem Projekt ordnete er einem Manager zu, der als Kostenstelleninhaber die Sparziele verantwortet. Aus eigener Verantwortung wusste Schmelmer auch, dass beim Sparen schnell natürliche Abwehrmechanismen anspringen. Um aber die Ziele nicht zu verwässern,richtete er ein Implementierungs-Office ein, das die Sparvorgaben kontrolliert.