8 Problemfelder in der digitalen Transformation

Problemfeld 4

Die Vision und die Veränderungslage werden nicht, zu wenig oder über die falschen Kanäle kommuniziert.

Es gibt die alte Führungsregel des "you can't overcommunicate". Aber selbst viel Kommunikation kann den Versuch der digitalen Transformation ad absurdum führen, wenn diese nur über die traditionellen Kanäle stattfindet. Es mutet geradezu grotesk an, wenn sich etwa ein namhaftes Handelsunternehmen digital neu ausrichten will und das Führungsteam mit den Mitarbeitern noch über E-Mail-Verlautbarungen und die Projekt-Intranet-Seite kommuniziert. Einsatz von Social-Media-Instrumenten? Fehlanzeige!

Digitaler Wandel betrifft nicht nur die Geschäftsmodelle, sondern auch die Art und Weise der Kommunikation durch Führungskräfte. Man kann von "Doppelter Digitaler Transformation" sprechen: im Geschäftsmodell und in der Führungskommunikation. Wer auf die Nutzung von Social-Media-Elementen verzichtet, verschenkt wichtiges Potenzial im Change-Prozess. Erlauben es diese Instrumente doch besser als je zuvor, unter anderem einen kommunikativen Rückkanal zum Management zu schaffen? Wer so beständig den Finger am Puls der Belegschaft hat, kann früher Ängste und Unsicherheiten erkennen beziehungsweise gezielt das Reservoir an Ideen und positiver Begeisterung nutzen. Die GE-Manager Sylvain Newton und Roland Deiser sehen in einer Analyse sechs Skill-Dimensionen, die Führungskräfte im Bereich Social MediaSocial Media aufbauen müssen. Alles zu Social Media auf CIO.de

Besonders relevant sind die drei auf der persönlichen Ebene genannten Aspekte. Hier gilt es für Führungskräfte, schnell in die Rollen des Producers, des Distributors und des Recipients hineinzuwachsen. Sicherlich wird niemand erwarten, dass ein deutscher CEO klassischer Prägung von 0 auf 100 zum fanatischen Twitterer wird oder eigene YouTube-Channels einrichtet. Schließlich sollten Führungskräfte gerade in der Kommunikation authentisch sein und müssen, wenn sie mit der Nutzung von Social Media beginnen, diese auch längerfristig durchhalten. Es gibt eine ganze Reihe von CIOs, etwa Oliver Bussmann, der CIO der UBS, die hier als Rollenmodell dienen und als Erfahrungsträger Sparringspartner für ihre anderen Vorstandskollegen sein können. Diese Chance sollten CIOs nutzen, wenn sich diese bietet.

Dass sich auch Vorstände aus dem Business-Bereich zunehmend auf einen solchen Entwicklungspfad zu einer stärkeren Social-Media-Nutzung begeben, zeigt das Beispiel des Produktionsvorstands eines deutschen Industrieunternehmens. Begonnen hat er vor gut fünf Jahren mit einer formlosen MailMail zum Wochenabschluss via BlackBerry, die an seine Direct Reports und deren Coreteams ging. Sie enthielt eine persönliche Sicht auf die wichtigen Entwicklungen der Woche und führte schnell dazu, dass im Nachgang offene Folgediskussionen im Mail-Verteiler entstanden. Seit 2013 ist ein maximal 30 Minuten dauernder Live-Videochat etabliert, bei dem nach einem siebenminütigen Eingangs-Statement des Chefs jeder Teilnehmer die Möglichkeit zum direkten Feedback und zum eigenen Input hat. Man kann sich lebhaft vorstellen, mit welchen Vorbehalten und Unsicherheiten die ersten Video-chat-Runden gestartet wurden. Gefühlt kann es doch etwas anderes sein, ob man sich vom Sofa aus mit Freunden via Skype austauscht oder sich am Flughafen in den Videochat mit dem Chef und Kollegen begibt. Im besagten Fall hat sich dieses Gefühl bei allen Beteiligten aber schnell gelegt. Alles zu Mail auf CIO.de