Hybrid Work für Führungskräfte

Für viele CIOs ist es seit Jahren normal, verteilte Teams zu führen. Schon lange vor der Pandemie standen sie vor der Herausforderung, Menschen an verschiedenen, oft international verteilten Standorten zusammenzubringen. Die Tools und Strategien dafür sind bekannt und implementiert - und doch tun sich auch IT'ler immer noch schwer mit dem, was die Analysten von Forrester als "chaotische Arbeitsorganisation" bezeichnen.

Wie andere Führungskräfte auch neigen die IT-Chefs dazu, bei Hybrid Work ausschließlich an die zu verknüpfenden Standorte zu denken. Dabei geht es eigentlich darum, die Zusammenarbeit selbst zu verbessern und die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Hier eine Übersicht über häufige Fehler, die FührungskräfteFührungskräfte und CIOs im Zusammenhang mit hybriden Belegschaften machen. Alles zu Führung auf CIO.de

1. Keine Return-to Office-Strategie

Viele Beschäftigte haben während der Pandemiejahre den Spaß an Videokonferenzen verloren. Schuld an der Zoom-Fatigue ist auch die mangelhafte Schulung vieler Manager, die sich während der Krise nie wirklich damit beschäftigt haben, wie Mitarbeitende und Teams über die Distanz zusammenarbeiten und geführt werden können. Das zumindest glaubt Rebecca Wettemann, Analystin bei Valoir Research. Fänden alle Interaktionen nur noch auf dem Bildschirm statt, führe das zu Ermüdungserscheinungen, manchmal auch zum Ausbrennen der Beschäftigten.

Insofern hätten sich viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchaus darauf gefreut, in die Büros zurückkehren und den persönlichen Austausch wieder aufnehmen zu können. Doch am Ende seien sie dabei oft enttäuscht worden. Etliche Betriebe hätten sich nur unzureichend oder gar nicht auf die Rückkehrer vorbereitet. Die Planung sei oft schlecht gewesen: Wenn Knowledge Worker ins Büro kommen und niemand da ist, den sie sehen wollen oder müssen, führt das zu Frustration.

Laut Wettemann ist es wichtig, "Anwesenheiten genau vorherzusagen und zu monitoren, damit sich Kollegen und Teams treffen können." Die Zeitplanung müsse datenbasiert erfolgen und so gesteuert werden, dass Hybrid Work auch Unternehmensziele wie Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion unterstütze. Einen Ansatz zu verfolgen, der für alle Arbeitsbereiche das gleiche Prozedere vorsehe, sei ein Fehler. Besser sei es, eine auf die jeweiligen Szenarien ausgerichtete Strategie für die Zusammenarbeit zu verfolgen.

Ähnlich sieht es Kim Huffman, CIO der globalen Reisekostenmanagement-Plattform TripActions: "Die Dinge werden chaotisch, wenn man keine Struktur für die Rückkehr an den Arbeitsplatz hat." Für die Führungskräfte im Unternehmen sei das Fehlen eines formalen Konstrukts für die Rückkehr ins Büro eine "Lektion" gewesen, von der sie gelernt hätten. Seitdem "haben wir uns ein bisschen besser organisiert".

2. Keine Antenne für Befindlichkeiten

Bei TripActions drehte sich laut Huffman viel um die Frage: Sind die Mitarbeitenden im Büro produktiver als die Remote Worker oder umgekehrt? Am Ende hätten viele Rückkehrer selbst das Gefühl gehabt, nicht mehr so produktiv zu sein wie daheim. Auf der anderen Seite hätten manche Teamleiter das gleiche Gefühl bei Beschäftigten gehabt, die weiter im Home-Office arbeiteten.

Laut Huffman gibt es in vielen Betrieben unterschiedliche Meinungen darüber, ob Beschäftigte im Büro oder zu Hause produktiver sind. "Bei Tech-Firmen in der Bay Area ist das besonders umstritten. Es wird interessant sein, die Entwicklung in den nächsten zwei Quartalen zu beobachten." Nach der Rückkehr einiger Mitarbeitenden in die Büros hält sich demnach in vielen Betrieben der Eindruck, diese Kolleginnen und Kollegen seien engagierter als diejenigen, die daheim geblieben sind. Ihrer Ansicht nach müssen Führungskräfte, auch in der IT, solche Spannungen erkennen und ausräumen - um die Vertrauenskultur im Unternehmens nicht zu beschädigen.

Die Analysten von Gartner kennen das Problem und raten zu einer "Kultur der Verbundenheit". Diese setze nicht zwangsläufig die Anwesenheit im Büro voraus, wohl aber tägliche Interaktionen während der Arbeit. Laut Gartner sind 58 Prozent der IT-Beschäftigten überzeugt, dass sinnstiftende Beziehungen auf täglichen Begegnungen beruhen, die aber durchaus digital erfolgen könnten. Nur 21 Prozent glauben demnach, dass die gemeinsame Anwesenheit im Büro Bedingung für gute Zusammenarbeit ist.

3. Hybride Meetings schlecht managen

Unternehmen müssen ein Gleichgewicht finden, wenn sie anwesende und remote zugeschaltete Kollegen in einem Meeting zusammenbringen. So stellt beispielsweise Jamie Smith, CIO der Universität von Phoenix in Arizona fest, dass hybride Meetings die Kluft zwischen physisch Anwesenden und entfernt Teilnehmenden vertiefen. "Wir haben festgestellt, dass sich Remote-Mitarbeiter weniger wertgeschätzt fühlen, weil sie nicht mit den anderen hier bei uns an einem Tisch saßen", sagt Smith.

In der Universität haben sich viele Führungskräfte deshalb daran gewöhnt, zusätzlich zum hybriden noch ein zweites, ausschließlich digitales Meeting anzuschließen, damit alle das Gefühl haben, gleichberechtigt zu sein. Laut Smith wurde auch die Tool-Auswahl angepasst: Neben Werkzeugen wie Zoom, Slack oder Microsoft Teams kommen Whiteboard-Technologien wie die von Miro zum Einsatz. Sie sollen allen das Gefühl vermitteln, im selben Raum zusammenzuarbeiten. Das IT-Team ist außerdem auf der Suche nach Tools, die es den Beschäftigten an den verschiedenen Standorten ermöglichen, auch asynchron gut zusammenarbeiten. Die Zusammenarbeit über unterschiedliche Zeitzonen hinweg sei weiter herausfordernd.

4. Faktor Innovation übersehen

Im Zusammenhang mit Hybrid Work nur über die Employee Experience nachzudenken, greift zu kurz. Eine schlechte Organisation und Planung der Zusammenarbeit kann auch die Innovationsfortschritte ins Stocken bringen. Bess Healy, CIO des Finanzdienstleisters Synchrony, hat die Erfahrung gemacht, dass "in hybriden Teams erbrachte Innovationen ein höheres Maß an Moderation erfordern".

So hätten sich ganztägige Innovations-Workshops oder Hackathons, die früher in gemeinsam genutzten Räumen vor Ort stattfanden, in einem langen virtuellen Meeting für alle Beteiligten sehr anstrengend angefühlt. "Also haben wir sie auf mehrere Tage aufgeteilt", sagt Healy. "Um kameradschaftliche Ereignisse während eines Hackathons, etwa das gemeinsame Essen zu jeder Tages- und Nachtzeit, abzubilden, haben wir versucht, das mit Essensgutschriften auszugleichen - ganz egal wo die Teammitglieder sind."

Alle Führungskräfte legten auch mehr Wert auf "geplanten Spaß", indem sie zu Spielen einlüden und "Denkpausen in Ideation-Events" veranlassten. "Nach drei Jahren können wir festhalten, dass diese Veränderungen mehr Menschen in unsere Innovationsteams gebracht haben als je zuvor." Etliche neue Ideen in Bereichen wie Metaverse, Payment oder Customer Experience seien die Folge, sagt Healy.