Abstieg mit Freude

Das Kompetenz-Karriere-Modell erlaubt es, Karriere auf zwei Gleisen zu machen: entweder in der Führungs- oder in der Fachrolle. Jeder Mitarbeiter landet in einer von fünf Perspektivgruppen. Das können Analysten, Portfoliomanager oder Controller sein, die hoch eingruppiert werden, aber auch Abteilungsleiter und Vorstände. „Ein Mix aus Kompetenz und Verantwortung“, so Wolff, der als Führungskraft auf dem zweithöchsten Rang in der vierten Perspektivgruppe angekommen ist. „Dies ist für mich nicht wirklich wichtig“, aber die Tatsache, dass sich auch nach seinem Wechsel ins Projekt-Management nichts an seiner Einstufung geändert habe, zeige, dass er für die Bank weiterhin wichtig sei. Gerne erinnert er sich an das ungeschriebene Gesetz bei der Landesbank: „Karriere macht man, wenn man gefragt wird. Denn nur wer kompetent ist, wird gefragt“.

Indizien für das Umdenken im Berufsziel bekam Wolff nach und nach von Bankmitarbeitern geliefert, die sich gerne über die IT mokierten. Über jene IT, die Wolff eine Herzensangelegenheit war. „Die IT wird oft als Schuldiger vorgeschoben“, sagt Wolff heute, der diese Anklage zwangsläufig persönlich nahm – ja fast schon in Generalschuld für ProjekteProjekte, die nicht funktionierten. „Keine negative Kritik ist schon die positivste Äußerung, die ich von Euch erwarte“, sagte Wolff den Fachbereichsvertretern, und schon war er als Pessimist verschrien, der sich jedoch schlicht als „ehrliche Haut“ sieht. Alles zu Projekte auf CIO.de

Mit den Jahren nahm die Verantwortung immer mehr zu. „Und der Ertragsdruck stieg“, schaut Wolff zurück. Es gab komplexere Finanzprodukte, auch externe Anforderungen wurden komplexer. Unter dem steigenden Druck mussten Abteilungsleiter schon mal erklären, warum die Zahlen nicht so gut waren wie erwartet: „Plötzlich ist ein ums andere Mal die IT schuld.“ Zudem setzten sich über Flurfunk Unwahrheiten und Halbwahrheiten in den Köpfen der Mitarbeiter fest. Langsam und träge sei die IT. „Dabei verstehen diese Mitarbeiter, die privat ja oft PC-Experten sind, nicht, was wir von Seiten der IT bei der Implementierung alles beachten müssen“, so Wolff, „man denke an Sicherheitsaspekte, Tests, Plausibilitätskontrollen, und, und, und.“ Anforderungen sollten schnell umgesetzt werden, und die IT-Lösung kam immer zu spät. „Zum Schluss hieß es dann immer ‚Na, endlich’ und nicht ‚Na, wunderbar’“, so Wolff. Dabei sei die LRI am Luxemburger Platz als Bank bekannt gewesen, die Projekte schnell umsetzt, und benachbarte Banken suchten und suchen daher den stetigen Austausch mit Wolff.

Wolff und seine Kollegen ließen dennoch nichts unversucht, um mit den Mitarbeitern zu reden und ihnen die Wege und Umwege der IT zu erklären. Auf Augenhöhe – wie er es aus der Zeit gewohnt war, als weit weniger Mitarbeiter für die Bank arbeiteten. Auch trotz eines neuen Selbstverständnisses der IT als Dienstleister für die Fachbereiche ließ sich dieses Bild nicht in den Köpfen der Mitarbeiter verankern. Und Rechtfertigen war nicht das, womit der IT-Manager seine Zeit verschwenden wollte.