So gelingt der Umbau
Agile IT-Organisation – darauf kommt es an
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Je intensiver Unternehmen die DigitalisierungDigitalisierung vorantreiben wollen, desto mehr geraten ihre IT-Organisationen unter Druck, flexibler und schneller zu werden sowie Services in standardisierter und automatisierter Form zur Verfügung zu stellen. Dabei ist es unerheblich, ob diese Dienste für interne oder externe Kunden erbracht werden. Die Verwendung von State-of-the-Art-Technologien wie Cloud Computing verkürzt die Innovationszyklen und erhöht die Veränderungsgeschwindigkeit. Daneben wird versucht so innovativ wie möglich zu sein. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de
Durch agiles Arbeiten werden eine hohe Flexibilität und kurze Time-to-Market-Zyklen erreicht. Dabei lässt sich durchaus ein stabiler Betrieb aufrechterhalten. IT-Organisationen stellen also im großen Stil auf agileagile Arbeitsweisen um, haben dabei aber - so zeigen diverse Studien - oft noch keinen besonders hohen Reifegrad erreicht. Vor allem in Bezug auf Organisation, Prozesse und Mindsets bleiben noch viele Potenziale ungenutzt. Alles zu Agile auf CIO.de
Es stellt sich also die Frage, warum Unternehmen sich schwer tun, die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen. Tatsächlich fehlt es vielen agilen Transformationsprojekten an klaren Konzepten, nicht immer ziehen alle an einem Strang. Agilität ist keine Methodik, die eingeführt werden kann, und ein agiles Framework allein wird einem Unternehmen nur begrenzt zu mehr Agilität verhelfen.
Illustriert werden kann das am Beispiel der Scrum-Methode. Die Annahme ist falsch, dass sich eine agile IT-Organisation bereits dadurch schaffen lässt, indem eine neue Meeting-Struktur eingeführt und das Abarbeiten sämtlicher Aufgaben in diesem Modus verordnet wird. ScrumScrum löst viele Probleme, schafft aber auch neue. Der Ansatz ist relativ vage und unspezifisch, das heißt es besteht viel Interpretationsspielraum, der dann in der Umsetzung zu neuen Problemen führt. Eine Eins-zu-Eins-Adaption des Frameworks ist weder ratsam noch besonders erfolgsversprechend. Alles zu Scrum auf CIO.de
Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass nicht Scrum selbst das Problem ist. Im Gegenteil: Es handelt sich um ein effizientes Framework, das sehr wertvoll sein kann. Problematisch sind die unterschiedlichen Auffassungen darüber, wie Scrum in der Praxis angewendet werden soll. Gibt es hier keinen Konsens, können sich Mitarbeiter gegenseitig blockieren.
Ferner werden bei der Einführung von Ansätzen wie Scrum oft Prozesse der aktuellen Arbeitswelt, die mitunter einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, nicht berücksichtigt. Insofern fehlt den "Agile-Experten" teilweise das Gesamtbild, oft auch das notwendige Fachwissen.
- 9 Gründe, weshalb agile Unternehmen ihr Business und Krisen besser meistern
Agile Methoden haben in vielen Unternehmen zwar schon Einzug gehalten, meist aber nur in Einzelbereichen wie zum Beispiel der IT. Eine Studie der Technologieberatung BearingPoint zeigt jedoch, dass Unternehmen mit einer durchgängig agilen Organisation sowie in der Unternehmenskultur verankertem agilen Mindset den Alltag und Krisen schneller und besser meistern. Gute Gründe für mehr Agilität. - Vereinfachte Prozesse
Agile Organisationen zeichnen sich durch hohe End-to-End-Prozessverantwortung, schlanke Prozesse, hohe Prozessautomatisierung und -standardisierung aus. Je leichtgewichtiger und standardisierter Prozesse sind, umso kosteneffizienter können Organisationen agieren. - Vereinfachte Steuerungslogik
Organisationen, die in Abhängigkeit von Prioritätsänderungen flexibler steuern können, sind in Krisenzeiten besser in der Lage, schnell auf geänderte Parameter zu reagieren. - Vereinfachte Organisationsstruktur
Agile Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass anhand der Wertschöpfungskette durchgängig verantwortliche, autonome und cross-funktionale Teams aufgebaut und Abteilungsgrenzen aufgelöst werden. In Krisenzeiten profitieren agile Organisationen durch bessere Zusammenarbeit über Teams, Abteilungen oder Business Units hinweg. - Höherer Innovationsgrad
Interdisziplinäre Teams wirken als Brutkasten für innovative Ideen und Ansätze. Außerdem verfügen agile Organisationen öfter über offene Ökosysteme und profitieren in Krisenzeiten von diesem Netzwerk. - Schnelle Reaktionsfähigkeit
Es gilt, die Krise als Chance zu sehen und Änderungen willkommen zu heißen. Strukturen und Prozesse wie agiles Portfolio Management oder Objektive and Key Results helfen kontinuierlich neu zu bewerten. Agile Organisationen arbeiten iterativ mit vielen Feedback-Schleifen und das ständige Hinterfragen und Reagieren auf Änderung ist Teil ihrer DNA. - Kundennähe und Kundenzentriertheit
Gerade in Krisenzeiten muss den Kundenbedürfnissen entsprechend noch zielgerichteter agiert werden. Schnelles Feedback ist hier extrem wertvoll. Als Organisation muss bewusst auch mit Teilprodukten auf den Markt zu gegangen werden, um etwaige Kundenwünsche oder Adaptionen früh genug berücksichtigen zu können. - Hohe Selbstorganisation und Teamwork
Teams, die es gewohnt sind, auch selbst Entscheidungen zu treffen, sind in Krisenzeiten flexibler und besser vorbereitet. Organisationen, deren Management sehr stark auf Selbstorganisation setzt und Entscheidungsbefugnisse weitgehend an die agilen Teams delegiert haben, sind schneller, was auch in Krisenzeiten ein immenser Vorteil ist. - Neuer Leadership-Stil
Führungskräfte sind in Krisenzeiten besonders gefordert und profitieren von Skills, die für agile Organisationen typisch sind. Eine starke und offene Kommunikation kann Sorgen und Unsicherheiten ausräumen und psychologische Sicherheit vermitteln. Führungskräfte, denen es gelingt, eine nachhaltige Fehlerkultur zu etablieren, fördern nicht nur das kontinuierliche Lernen, sondern sorgen auch dafür, dass Mitarbeiter bereit sind, Entscheidungen und Risiken zu treffen. - Technologie-Führerschaft
Agile Organisationen zeichnen sich durch eine Technologieführerschaft und den Einsatz moderner State-of-the-Art-Technologien aus. Organisationen, die bereits vor der Krise begonnen haben, ihre Kernsysteme auf eine Micro-Service-Architektur mit losen gekoppelten Services umzubauen und den Einsatz von Continuous-Integration-Systemen forciert haben, sind in der Lage, schneller und unabhängiger zu produzieren und kontinuierlich Releases zu veröffentlichen.