Aufbruch der Bubbles

Jetzt keine isolierten Teamleiter mehr

Das war in der Vergangenheit nicht immer der Fall: Vor dem Start des zentralen Projektbüros vor vier Jahren haben Teamleiter ihre Projekte weitgehend isoliert betreut, Budgets noch einzeln mit ihren Vorgesetzten verhandelt. „Es fehlte die Management-Sicht“, sagt Hörbe. „Es gab keine Transparenz, und die Kunden wunderten sich zudem, dass einzelne Projekte immer unterschiedlich und nicht nach einem einheitlichen Vorgehensmodell abgewickelt wurden.“

Der Wissenschaftler der TU Berlin Dammer kennt diese Krankheitssymptome: „Projekte dümpeln vor sich hin, ohne dass irgendjemand aus dem Top-Management einschreitet, Mitarbeiter werden ständig von einem Brandherd zum nächsten verschoben.“ Dammer nennt das „Feuerwehrmentalität“.

Doch auch dann, wenn die Projekt-Management-Infrastruktur steht, so weiß TU-Wissenschaftler Dammer, sei noch nicht gewährleistet, dass alles mit rechten Dingen zugeht. U-Boot-Projekte nennt er jene Vorhaben, die gemacht werden, auch wenn sie vorher abgelehnt wurden. Und das geht so: Will ein Antragsteller ein Projekt von 200000 Euro bewilligt bekommen, und liegt er damit über der Grenze für die Genehmigung eines Projektes von beispielsweise 100000 Euro, stückelt der Antragsteller dieses Projekt einfach in vier Pakete – und plötzlich ist der Linienmanager für die Budgets zuständig, der das Projektpaket genehmigt.

Weiche Faktoren kriegsentscheidend

Diese Konflikte lassen sich nie komplett abstellen, sofern das Top-Management das Projekt-Management nicht mit ausreichender Autorität versieht: „Die Projektmitarbeiter müssen wissen, dass sie sich selbst schaden, sofern sie falsche Zahlen weitergeben“, sagt Dammer. „Weiche Faktoren sind hier kriegsentscheidend.“

Die aktuelle TU-Studie hat gezeigt, dass die Befragten gerade in der Überwindung „verhaltensorientierter Schnittstellen“ eine wichtige Aufgabe sehen – eine Projekt- Management-Kultur fehlt oft. Sowohl das Top- Management als oberste, die Koordinatoren als mittlere als auch die Linien-Manager auf der unteren Projektebene müssen öfter an einen Tisch und sich abstimmen. „Der Koordinator weiß oft nicht, was die da oben wollen“, sagt Dammer, gibt aber zu bedenken: „Sich als CIO ins Tagesgeschäft einzumischen ist allerdings auch ein Kardinalfehler.“