Dieses Team arbeite eng mit dem IT-Betrieb und den Fachbereichen zusammen. Lührig: "Die Kolleginnen und Kollegen werden auch von Dienstleistern unterstützt, aber uns war es wichtig, dass wir einen internen Bereich haben, der sich nur um das internationale ERP kümmert."

Zudem ist das Team involviert, wenn länderspezifische Funktionen abseits des Blueprints entwickelt werden. Metzner beschreibt die Aufgabenteilung folgendermaßen: "Wie stark das Team dort eingebunden ist, hängt von der Größe der Landesgesellschaft ab. In kleineren Märkten wie etwa Albanien übernimmt das zentrale ERP-Team die Führung des Projekts. Je größer die Organisation jedoch ist, desto mehr können die Teams vor Ort übernehmen."

Um länderspezifische ERP-Komponenten zu entwickeln, setzt Rossmann auf Key-User, die mit den Systemen und den Prozessen vor Ort vertraut sind. Diese unterstützen bei Schulungen als Multiplikatoren und beim Support, nehmen technische oder regulatorische Anforderungen auf und tragen sie an das zentrale Team heran. Zudem entscheiden sie gemeinsam mit den Communities und dem zentralen Team, ob eine neue Anwendung in den Blueprint mit aufgenommen werden soll, oder ob es eine lokalspezifische Anwendung bleibt.

Zudem galt es, neben dem technischen Betrieb auch Change-Management zu betreiben, also die Art und Weise der Unterstützung für die Märkte zu definieren sowie Support-, Betriebs- und Rollout-Konzepte zu entwickeln. Lührig: "Wenn wir Länder haben, die lokalspezifische Anforderungen umsetzen müssen, stellen wir von unserer Seite sicher, dass die Governance eingehalten wird." Da spielen etwa Code Reviews und gemeinsames Testing mit hinein, um die Ergänzungen gut in das Gesamtsystem zu integrieren.

Erforderliche IT-Systeme für jede Marktentwicklungsphase

Laut Lührig muss das Unternehmen je nach Marktentwicklungsphase - von der Markteinführung über mittlere Märkte bis hin zur Expansion - spezifische Fähigkeiten entwickeln. Eine "Business Capability Map" unterstütze dabei, diese Schlüsselfähigkeiten und die erforderlichen IT-Systeme für jede Phase zu identifizieren. Besonders der ERP-Blueprint spiele eine zentrale Rolle, betont die Managerin, indem er mehrere Fähigkeiten durch Business-Central-Module oder Schnittstellen bündle, um IT-Strategien marktgerecht auszurichten.

Für das nächste Land plant das Team um Lührig, zunächst das Kern-ERP auszurollen. Weitere Systeme sollen erst im Anschluss daran zugeschaltet werden und laufen bis dahin noch auf dem alten ERP im Parallelbetrieb. "Wir wollen keinen Big Bang, weil das Risiko dabei zu groß und der Change-Aufwand zu hoch für die Organisation wäre, also schneiden wir den Rollout in sinnvolle Phasen, die vom Stand des Unternehmens dort abhängen," resümiert Lührig.

Metzner ergänzt: "Die IT hat sich gut aufgestellt, auch wenn wir noch einige Schnittstellen und Produkte entwickeln müssen, um das weitere Wachstum im Ausland zu bewältigen und als verlässlicher Partner aufzutreten. Das nächste Projekt kann also gerne kommen."