2. Organisation

Zentrale oder dezentrale IT-Organisation?

Im Kern kommt es auf eine richtige Mischung von zentraler und dezentraler Organisation an. Dabei gilt der Leitsatz: Fragen von Strategie und Governance zentral abhandeln, dagegen ist das operative Geschäft soweit wie möglich dezentral zu unterstützen. Auch reine Infrastrukturthemen sind möglichst zentral festzulegen, aber operativ dezentral zu unterstützen. Die meisten Unternehmen haben regelmäßig den Konflikt, auf der einen Seite die geschäftsführenden Einheiten in die Ergebnisverantwortung zu setzen, aber auf der anderen Seite zentral "Governance" und Standards festzulegen. Geschäftseinheiten wollen meistens nicht sehen, dass mit diesen Standards erheblich Kosten gesenkt und interne sowie externe Prozesse vereinfacht und reduziert werden können. Modern geführte Unternehmen gehen daher den Weg, prozessorientierte Fachleute um den CIO zu zentralisieren, die moderierend mit den Fachbereichen bzw. Geschäftseinheiten, Gemeinsamkeiten und möglichst standardisierte Prozesse herausarbeiten. Dies erfordert jedoch eine Zentralisierung von Aufgaben und Mitarbeitern. Das kann meist nur umgesetzt werden, wenn z.B. der Vorstand dieses Vorgehen unterstützt und sich in Konflikten durchsetzt, denn dies bedeutet auch nur noch indirekten Zugriff der Geschäftseinheiten auf die entsprechenden Mitarbeiter und Budgets. Erfolg stellt sich ein, wenn die operativen Einheiten "auf Zeit mit definierter Zielsetzung" dem CIO das Budget überantworten. Er hat dann Rechenschaft über Leistungen und Zielerreichung abzugeben; neue Aufgaben werden mit den Geschäftseinheiten gemeinsam definiert. Hier ist der CIO als verlängerter Arm der Geschäftseinheiten zu sehen, was eine erhebliche Vertrauensbasis und gegenseitiges inhaltliches und fachliches Verständnis voraussetzt. Die Einbindung der IT in Fragen der Organisation ist damit zwangsläufig. Meistens sind CIOs in Holding-Organisationen nicht sehr erfolgreich, weil ihre operative Durchsetzungkraft begrenzt ist.

Projekte und Betrieb trennen

Für eine erfolgreiche IT-Organisation ist - bei größeren betrieblichen Einheiten - anzuraten, Projekte und Betrieb organisatorisch zu trennen. Dies trägt dazu bei, Anforderungen für Projekte eindeutig zu definieren, ein klares Ende des Projektes einzuhalten und eine verantwortliche Übergabe für die Betriebsphase durchzuführen. Dies setzt in der Regel auch der Problematik von "niemals endenden Projekten mit unendlichen Kosten" ein Ende. Als dritte Komponente ist die Netzdichte der Services zu definieren, die ein Gleichgewicht halten müssen zwischen effektiven Kosten (was oft für eine Zentralisierung spricht) und schnellen effektiven Einsatz- und Supportmöglichkeiten (was eher für eine Dezentralierung spricht). Weiterhin muss sich jedes Unternehmen darüber klar werden, welche Leistungen bzw. Prozesse ausgelagert werden sollen. Dies können die Leistungen sein, die nicht zur Kernkompetenz eines Unternehmens gehören. Als Mindestforderung gilt generell, dass soviel Know-how im eigenen Unternehmen zurückbleiben muss, dass externe Lieferanten noch gesteuert und ihre Leistungen beurteilt werden können.

Es kommt daher auch darauf an, eine richtige Mischung der Organisation zwischen IT und Fachbereich aufzubauen; d.h. die Know-how-Träger aus den Fachbereichen sind ausreichend in Projekte einzubeziehen und als Key-user für den verlängerten Arm (aus Richtung IT und in Richtung IT) organisatorisch zu integrieren.

Im Zeichen der Internationalisierung gehören Fragen der Ausrichtung internationaler Rechenzentren und Services mit zu den wichtigen Fragen. Einerseits müssen auch hier Kosten gesenkt werden, was für Zentralisierungen spricht, bzgl. Services sind die jeweiligen nationalen Eigenheiten und Mentalitäten zu berücksichtigen. Gerade letzteres wird oft nicht ausreichend gewürdigt.