5. Geschäftspozesse

Den Hebel richtig ansetzen

Betragen IT-Kosten z.B. 2 Prozent vom Umsatz eines Unternehmens, bedeutet dies, das bei einer Kostenreduzierung von 10 Prozent hier insgesamt nur 0,2 Prozent eingespart werden. Spart man dagegen 5 Prozent der Unternehmens- bzw. Prozesskosten, sind dies echte 5 Prozent Kostenreduzierung! Daraus wird klar, dass der Fokus der Anstrengungen auf dem Thema "Prozesse" liegen muss. Gleichzeitig stellen die Prozesse die wichtigste Verbindung zu den Kunden dar, so dass hiermit neben der Kostenseite auch die Leis-tungsfähigkeit eines Unternehmens beeinflusst wird.

Mehr um Geschäftsprozesse kümmern!

Bisher sind nicht alle Unternehmen der Ansicht, dass sich der IT-Bereich um das Thema "Prozesse" kümmern sollte. Dies mag daran liegen, dass zu wenig IT-Fachleute über das erforderliche Prozess-Wissen verfügen. Der IT-Bereich gehört jedoch zu den wenigen im Unternehmen, der mit allen Fachbereichen im Austausch steht. Idealerweise sollte hier eine Moderatorenfunktion einsetzen. Dadurch bleibt die Prozessverantwortung im Fachbereich, jedoch wird durch dieses Vorgehen eine funktionale Sicht in eine Prozess-Sicht überführt. Der IT-Bereich muss sich zukünftig mit den Fachbereichen gemeinsam stärker um die Gestaltung von Geschäftsprozessen kümmern und weniger um Fragen der Systemtechnik! Dadurch ergeben sich neue Chancen für Wertschöpfungen durch IT im Prozess und im Produkt!

Unkoordinierte Aufträge autarker Fachbereiche an die IT blockieren übergreifende Geschäftsprozesse; auch werden oft nur Projektkosten, aber nicht die Folgekosten gesehen. Kritiklose Umsetzung durch die IT führt zum Beispiel zu hohen Folgekosten, die nicht gesehen bzw. gerechnet werden- aufgrund unterschiedlicher Kontenrahmen oder Stammdaten im Unternehmen.

In Abstimmung mit der Unternehmensstrategie ist zu prüfen, wo Standards sinnvoll sind und wo nicht. Auch die Tiefe der Prozess-Integration ist zu betrachten, denn dies spielt eine wichtige Rolle hinsichtlich niedriger Kosten und schneller Prozesse aufgrund hoher Integration und dem Erreichen von höherer Flexibilität für den Verkauf von Unternehmenseinheiten bei geringerer Integration. Da diese Frage bereits in einer frühen Phase diskutiert werden muss, geht es hier um eine enge Zusammenarbeit von Management, Fachbereichen und IT. Oft ist die Diskussion derartiger Themen für Vorstände schwierig, weil Absichten des Unternehmens aus Gründen der Aktienkursentwicklungen nicht frühzeitig offen gelegt werden können. Abschließend ist hervorzuheben, dass der Kundenprozess der Motor des Wandels ist, etwa mit der Verkürzung der Zeit vom Bestell- zum Auslieferzeitpunkt mit langen Änderungsmöglichkeiten für den Kunden.