Die Risiken in der Outsourcing-Transition

Neben einem vorausschauenden Start der Transition-Aktivitäten insbesondere in der Planungsphase sind auch die Besetzung des unternehmensinternen Transition-Teams und die Einbettung des Transition-Projekts in die Linienorganisation von entscheidender Bedeutung. Ein Transition-Manager sollte profunde Erfahrung in Bezug auf die Planung und Durchführung von Transition-Projekten haben.

Dazu zählen neben der generellen Erfahrung in der Steuerung von Dienstleistern insbesondere ein sehr gutes Netzwerk innerhalb des Unternehmens sowie umfangreiches Know-how hinsichtlich der spezifischen, vereinbarten Service-Leistungen. In der Regel sind solche Mitarbeiter schwer in der Kundenorganisation zu finden, daher tendieren Unternehmen häufig dazu, sich externe Verstärkung durch dezidierte Sourcing Advisor im Bereich Transition zu holen.

Linien- und Governance-Organisation einbinden

Eine wirksame Verknüpfung des Transition-Projekts mit der Linien- und Governance-Organisation ist ebenfalls ein wesentlicher Faktor, der einen reibungslosen Übergang unterstützt. Im Rahmen dieser Verknüpfung ist es in der Regel wichtig, dass das Transition-Team als Unterstützung der Linienorganisation bei der Durchführung der Transition dient. Die Verantwortung der Transition liegt dabei auf Seiten des Transition Teams, aber ohne eine engagierte Mitarbeit der späteren Governance-Organisation ist eine Transition in der Regel nicht zu meistern.

Abhängig von der Form der Kundenorganisation haben sich daher in der Regel mehr oder weniger stark ausgeprägte Matrixstrukturen bewährt. Speziell in stark hierarchisch geprägten Unternehmen ist eine klare Kommunikation der Transition-Team-Verantwortung gegenüber der Linienverantwortung zu empfehlen.

Transition-Fortschritts messen

Aufbauend auf diesen Vorbereitungen sind dann auch frühzeitig die relevanten Metriken zu entwerfen, die eine ergebnisorientierte Messung des Transition-Fortschritts erlauben. Dafür ist ein Kennzahlensystem geeignet, das finanzielle, personelle, serviceorientierte und strategische Ziele misst. Beispiele für Kennzahlen können implementierte Prozessschnittstellen, implementierte Service Level und Berichte, die erfolgreiche Integration der Mitarbeiter sowie reibungslos funktionierende Gremien sein.