Kennzahlen: Firmen sollten sich aufs Wesentliche beschränken

Die Tücken des Messens

25.08.2010
Von 
Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und beschäftigt sich mit Rechtsurteilen, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
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Anders als das berühmte Bauchgefühl liefern Kennzahlen objektive Entscheidungsgrundlagen. Viele Unternehmen überfordern sich aber selbst, weil sie zu vielen Daten als Schlüsselkriterien definieren. Zudem haben auch Kennzahlen-Systeme ihre Schwächen, wie Berater warnen.

Entscheidungen auf Grundlage messbarer Daten: So lautet ein an sich schlagendes Argument für den Einsatz von Business IntelligenceBusiness Intelligence (BI) und Performance Management (PM). Doch beim Versuch der Performance-Optimierungen verzetteln sich viele Unternehmen bei Beobachten zu vieler Kennzahlen. Berater und Analysten empfehlen, sich bei der Auswahl der Key Performance Indicators (KPIKPI) auf ein sinnvolles Maß zu beschränken. Alles zu Business Intelligence auf CIO.de Alles zu KPI auf CIO.de

Rupert Ralston, Berater bei IRIS Enterprise Software Australia, äußert sich in unserer australischen Schwesterpublikation CFOWorld sehr deutlich: „Zu viele Unternehmen verfangen sich in all dem Unsinn und der Überkomplexität, die KPI-Analyse, -Reporting und –Messung umgeben.“ Der Überblick über Stärken und Schwächen eines Unternehmens gehen vor allem dann verloren, wenn es wächst und sich verändert. Der gleiche Effekt stelle sich ein, wenn der CFO mit zu vielen Zahlen und Statistiken zu jonglieren versucht.

Die Logik von KPIs bestehe darin, den Ist-Zustand in der Firma mit gesteckten Zielen vergleichen zu können, so Ralston. Als Kriterien werden Daten aus der eigenen Geschichte, anvisierte Vorgaben und Ergebnisse von Wettbewerbern herangezogen. Zum Problem werde das KPI-Management auf strategischem Level, wenn Veränderungen anstehen. „Dann muss man einen hohen Anteil der Anstrengungen in die Änderung jedes ausgewählten KPIs stecken“, erläutert Ralston. „Je größer der angestrebte Wandel, umso schwieriger ist er umzusetzen.“ Sinnvoll sei es deshalb, mit möglichst wenigen KPIs zu arbeiten.

Am Sinn der Steuerung via KPI zweifelt der Berater keineswegs. Als Beispiel für einen funktionierenden Indikator nennt er die Forderungslaufzeit – also die gemittelte Zahl der Tage zwischen Rechnungsstellung und Zahlungseingang bei der Bank. Wer an dieser Stelle ansetzen will, hat eine Reihe von einzelnen Faktoren zu bewerten: Die Geschwindigkeit und die Genauigkeit der Systeme zu Rechnungserstellung, die verstreichende Zeit durch den Postweg, die Zahlungsschnelligkeit der Kunden, das interne Mahnsystem, die Möglichkeit elektronischer Bezahlung. Wer all diese einzelnen Punkte im Blick hat und überall Fortschritte erzielen kann, verbessert so den aussagekräftigen KPI Forderungslaufzeit.

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