Customer Relationship Management
Droht Ihr CRM-Projekt zu scheitern?
David Taber ist Autor des Buches "Salesforce.com Secrets of Success" und CEO von SalesLogistix, einem zertifizierten Salesforce-Beratungsunternehmen, das auf die Prozessoptimierung durch den Einsatz von CRM-Systemen spezialisiert ist. David blickt auf mehr als 25 Jahre Erfahrung in der ITK-Branche zurück und schreibt für unsere US-Schwesterpoublikation CIO.com.
Florian Maier beschäftigt sich mit diversen Themen rund um Technologie und Management.
Dem CRM-Fehlschlag auf den Grund gehen
Die klassische Reaktion, wenn ein Projekt fehlschlägt: Die Schuld wird dem Projektteam zugeschoben, Projektmanager werden ersetzt, Berater ausgetauscht und ein Crashkurs im "Besserwerden" abgehalten. In Extremfällen kann es auch dazu kommen, dass das Management gleich das ganze System über Bord wirft.
- 1. Unklare Arbeitslast
Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen. - 2. Undefinierte Erwartungen
Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia. - 3. Fehlende Management-Unterstützung
Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv. - 4. Methodik nach Schema F
Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt. - 5. Überlastete Mitarbeiter
„Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet. - 6. Ungeteiltes Herrschaftswissen
Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann. - 7. Unklare Entscheidungsfindung
Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht. - 8. Fehlende Software
Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software. - 9. Gefahr des Ausuferns
Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist. - 10. Nicht "Nein" sagen können
Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat. - 11. Mangelnder Zusammenhalt
Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3. - 12. Vergessener Arbeitsalltag
Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen. - 13. Zu häufige Meetings
Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren. - 14. Gut genug ist nicht immer gut
Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes. - 15. Nicht aus Fehlern lernen
Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden. - 15 Fehler beim Projektmanagement
Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.
Und auch wenn solche Entscheidungen hochemotional und politisch befriedigend sein mögen - sie verursachen im Regelfall auch hohe Kosten. Schließlich sorgt jede Änderung für neue Unruhe und die Bildung neuer Lernkurven. Im schlimmsten Fall endet das Ganze auch wie in "The Mythical Man-Mouth".
Stattdessen sollten Sie sich lieber der harten Realität stellen und sich fragen:
War die ursprüngliche Konzeption des Projekts realistisch/realisierbar?
Ist das Unternehmen reif für große technologische Fortschritte in Sachen Automatisierung, Kultivierung und Management?
Wurden die User auch ausreichend mit einbezogen, als es um die zu verändernden Prozesse ging? War erkennbar, dass sie lieber den alten Status Quo beibehalten wollten?
Haben die Entscheider eine Mikromanagement-Monstrosität erschaffen?
Besitzen die IT-Systeme und Datenquellen, in die das CRM-System integriert werden muss, über ausreichende Flexibilität, beziehungsweise Qualität, um die Use Cases umzusetzen?
Waren Budget und Zeitplan im Einklang mit den Erwartungen hinsichtlich der Funktionalität?
Gibt es immer noch ungenannte Erwartungen?
Gibt es komplizierte Verflechtungen mit anderen Projekten?
Wurde eine grundlegende Analyse durchgeführt, was die Erfüllung aller Projektziele tatsächlich kosten wird?
Haben Projektmanagement oder beteiligte Entscheider eine "Fixpreis-Mentalität" an den Tag gelegt?
Hatten die Stakeholder ausreichend Zeit, um sich dem Projekt zu widmen? Oder wurden wichtige Entscheidungen aus Zeitmangel verzögert?
Gab es größere Lücken im Zeitplan, in denen nichts voranging?
Gab es konkurrierende Nutzergruppen mit konfliktbehafteten oder gar gegensätzlichen Zielen?
Bestand ein echtes Vertrauensverhältnis zwischen den Usern und dem Projektteam?
Gab es innerhalb des Teams Zweifel an den Fähigkeiten einzelner Beteiligter?
Wurden ehrliche Fragen manchmal als Herausforderung oder gar Drohung interpretiert?
Hat (in Zusammenhang mit dem Projekt) irgendjemand damit gedroht zu kündigen?
Waren einige Leute schlicht unfähig, effektiv zusammenzuarbeiten?
Wurden Ihnen rechtliche Konsequenzen angedroht?
Wenn Sie auf die Mehrzahl dieser Fragen mit Ja antworten können, ist der Zug für Ihr CRM-ProjektCRM-Projekt vermutlich abgefahren. Es könnte deshalb durchaus Sinn machen, wenn Sie sich an ein Beratungsunternehmen wenden, bevor Sie das neue IT-Projekt voller Inbrunst angehen. Alles zu CRM auf CIO.de
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.
- Vier CRM-Lösungen im Vergleich
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