Tipps von IDC - Digitalisierung und Akzeptanz
Faktor Mensch in der digitalen Transformation
- Digitale Transformation gelingt nur, wenn Ängste und Emotionen der Mitarbeiter ernst genommen werden.
- Die Gründe für einschneidende Veränderungen müssen offen kommuniziert werden.
- Kommunikation und Training müssen Bestandteil des Change-Management-Plans sein.
Der dauernde Wandel ist im Geschäftsleben die Normalität. Schnelligkeit, Beweglichkeit, InnovationInnovation und Anpassungsfähigkeit an die Märkte haben traditionelle Wettbewerbsmerkmale wie Marktbeherrschung, Unternehmensgröße und Markenstärke abgelöst - neue Technologien machen es möglich. Deshalb steigt der Druck auf ältere, traditionelle Unternehmen, sich organisatorisch zu wandeln. Alles zu Innovation auf CIO.de
Charakteristisch für diese Betriebe ist: Führung auf Basis von Anweisungen und Kontrolle, unidirektionale Kommunikation, Abteilungssilos und ein festgefügtes Weltbild. Die Transformation der organisatorischen Gepflogenheiten im Zuge der Digitalisierung erfordert aber auch, die Einstellung und Gewohnheiten der Mitarbeiter zu verändern. Diese Prozesse sind bekanntermaßen eine Herkulesaufgabe, zeitaufwendig und mit unsicherem Ausgang. Sie werfen einige Fragen auf, die nachfolgend erörtert werden.
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Zum Beispiel, welche Bedeutung organisatorische Veränderungen für die Mitarbeiter haben. Sie werden normalerweise auf Gruppenebene diskutiert, entweder auf Geschäftsbereichs- oder Abteilungsebene. Um Widerstände zu verstehen, muss man sich jedoch auf die Ebene des Individuums, des einzelnen Mitarbeiters begeben.
Denn Organisationsveränderungen haben nur dann Erfolg, wenn eine nennenswerte Anzahl der Mitarbeiter sie unterstützt und mit umsetzt. Dementsprechend zielen die Anstrengungen des Change-Managements auf die Geschäftsbereiche ab. Aber um effektiv zu sein, müssen diese Initiativen so gestaltet werden, dass sie den Anforderungen und Sorgen der einzelnen Mitarbeiter gerecht werden.
Ein CDO muss sich in Mitarbeiter hineindenken
Um die Erfolgsaussichten von Digitalisierungsprojekten zu verbessern, müssen führende Köpfe wie der Chief Digital Officer (CDO) verstehen, was die digitale Transformation von jedem einzelnen Mitarbeiter fordert. "Mitarbeiterakzeptanz" bedeutete vor einiger Zeit noch das Erlernen neuer Technologien oder einer bestimmten Software. Die durch die digitale Transformation verursachten Veränderungen erfordern jedoch nicht nur den Umgang mit neuen Technologien, sondern weit mehr:
• Nämlich eine Kultur des Experimentierens (schnell scheitern und nach vorne schauen),
• kundenzentrische Unternehmensentscheidungen,
• Marketing durch Einbindung der Kunden,
• Liefergeschwindigkeit (Gespür für die Dringlichkeit) sowie
• geschwindigkeits- und ergebnisorientiere Management-Systeme.
Zu verstehen, wie die Mitarbeiter auf diesen breiten organisatorischen Wandel reagieren, ist von grundlegender Bedeutung: Nur so kann man sich auf mögliche Hürden vorbereiten, die die digitale Transformation behindern oder verzögern.
Ängste und Emotionen der Mitarbeiter erkennen
Wie reagieren Mitarbeiter und Kollegen auf organisatorische Veränderungen?
Mitarbeiter reagieren unterschiedlich auf Modifikationen innerhalb der Organisation. Manche unterstützen die Anstrengungen, andere sind indifferent oder stehen dem Vorhaben ablehnend gegenüber. Widerstände seitens der Beschäftigten haben ihre Wurzeln häufig in Emotionen oder Vorstellungen bezüglich der Neuerungen, die nicht unbedingt zutreffen müssen.
Ohne entsprechende Informationen durch das Management interpretieren sie die Vorgänge auf ihre eigene Art. Die selbst erzeugte Wahrnehmung kann irrational sein und auf Ängsten basieren. Mitarbeiter, die sich Veränderungen ausgesetzt sehen, sorgen sich um drei Aspekte, die eng mit der Arbeitsumgebung verbunden sind:
• Werde ich weniger Kontrolle über meine Arbeitsbedingungen haben?
• Wird meine Position innerhalb des Unternehmens geschwächt?
• Wird meine Arbeitsbelastung steigen?
Die interne Kommunikation und nutzen üblicherweise StrategienStrategien des Change-Managements, um die Widerstände der Mitarbeiter zu entschärfen. Erfolgreiche Strategien umfassen Merkmale, die folgende drei Bereiche adressieren, die sich am stärksten auf Akzeptanz oder Ablehnung der Veränderungen auswirken: Alles zu Strategien auf CIO.de
1. Die emotionale Fähigkeiten und Wahrnehmung der Mitarbeiter.
2. Kommunikation.
3. Die Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse.
Ist man sich dieser drei Aspekte bewusst, können Widerstände gegen Veränderungen abgebaut und die Akzeptanz gesteigert werden. Werden sie in die strategischen und taktischen Programme integriert, wird das die Erfolgsaussichten der digitalen Transformation deutlich verbessern.
Die emotionalen Fähigkeiten und die Wahrnehmung der Mitarbeiter werden oft unterschätzt. Untersuchungen zur Entwicklung von Organisationen und zum menschlichen Verhalten zeigen, dass die kognitiven und affektiven Reaktionen auf Veränderungen bei Projekten oft auf die leichte Schulter genommen werden. Emotionale Intelligenz, irrationale Gedanken und Abwehrmechanismen verbinden sich mit der inneren Einstellung der Betriebsangehörigen und beeinflussen so deren Haltung gegenüber neuen Initiativen. Jeder einzelne dieser Bereiche kann durch das Design des Change-Programms positiv beeinflusst werden, durch effektive Kommunikation und Aufmerksamkeit gegenüber den individuellen Reaktionen auf die Veränderungen.
- Wie Sie Mitarbeiter für die digitale Transformation begeistern
Die Analysten von IDC geben Tipps, wie die Digtialisierungsstrategie von CDO und CIO in kurz-, mittel- und langfristigen Schritten geplant werden sollte. Der Fokus richtet sich dabei auf den Faktor Mensch, denn nur mit motivierten Mitarbeitern wird die digitale Transformation ein Erfolg. - Tipp 1: Prozesse überprüfen
Schritt 1 - kurzfristige Maßnahmen: Durchleuchten Sie die aktuellen Digitalisierungsinitiativen. In welchem Maß erfordern diese Projekte Veränderungen an den organisatorischen Abläufen, den Arbeitsprozessen und der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen? - Tipp 2: Bedenken der Mitarbeiter sondieren
Schritt 2 - kurzfristige Maßnahmen: Besprechen Sie gemeinsam mit den Abteilungsleitern, welche Bedenken die Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen haben könnten. - Tipp 3: Sorgen der Mitarbeiter adressieren
Schritt 3 - kurzfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie die möglichen Sorgen der Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen durch Kommunikationsmaßnahmen angesprochen werden können. - Tipp 4: Fokusgruppen bilden
Schritt 1 - mittelfristige Maßnahmen: Führen Sie für künftige Digitalisierungsinitiativen, die organisatorische Veränderungen zur Folge haben, Fokusgruppen oder Interviews mit Mitarbeitern ein, um deren Bedenken kennenzulernen. - Tipp 5: Kommunikationsstratiegie ausarbeiten
Schritt 2 - mittelfristige Maßnahmen: Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie die interne Kommunikation für künftige Rollouts eine Kommunikationsstrategie gestalten kann, um diese Bedenken zu adressieren. - Tipp 6: Mitarbeiter motivieren
Schritt 3 - mittelfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie Sie durch die Einbindung der Mitarbeiter in den Planungsprozess deren Engagement im Vorfeld des Rollouts gewinnen können. - Tipp 7: Mitarbeiter schulen
Schritt 1 - langfristige Maßnahmen (12 bis 24 Monate): Bauen Sie ein gutes Verhältnis zur internen Kommunikation und zur Personalabteilung auf. Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie diese Abteilungen mit Kommunikation und Mitarbeitertraining die menschliche Komponente der digitalen Transformation flankieren können. - Tipp 8: Budget prüfen
Schritt 2 - langfristige Maßnahmen: Identifizieren Sie mögliche Auswirkungen dieser menschlichen Komponente innerhalb der digitalen Transformation auf das Budget. Suchen Sie Unterstützung bei der Rechtfertigung zusätzlicher Mittel, um die Akzeptanz der Mitarbeiter im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts effektiv sicherzustellen.
Kommunikation ist (fast) alles
Ein naheliegender Einflussfaktor auf den Widerstand der Mitarbeiter gegenüber einer Neustrukturierung ist ein effektiver Kommunikationsprozess. Erhalten sie konsistente und klare Informationen, wirkt sich das positiv auf ihre Reaktionen aus. Eine unzureichende Kommunikation im Change-Prozess verstärkt hingegen die negativen Aspekte. Gute Kommunikation umfasst das, was Wissenschaftler als "Social Accounting" bezeichnen: Das heißt: Der Grund für eine Veränderung wird erklärt.
Dabei muss der Kommunikationsprozess fortlaufend die zentralen Elemente sozialen Engagements und der Community berücksichtigen. Dazu gehören eine offene Kommunikation, die Bereitschaft aller Beteiligten, neue Ideen auszusprechen und zu überdenken, die Suche nach einer gemeinsamen Vision sowie gegenseitiger Respekt und Vertrauen zwischen den Beschäftigten und der Führungsebene.
Mitarbeiter wollen eingebunden werden
Die Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen einer Neuorganisation - etwa der Kontrollverlust über die Arbeitsumgebung, die eigene Position oder Arbeitsbelastung - kreisen häufig um das Gerechtigkeitsempfinden des Mitarbeiters. Dieser erwartet eine faire Behandlung und dass alle in gleichem Maße zum Wandel beitragen. Für diese Wahrnehmung in Sachen Fairness ist es wichtig, dass das betroffene Personal angemessen in den Entscheidungsprozess eingebunden wird. Die Mitarbeiter bekommen so das Gefühl, Kontrolle und Mitspracherecht zu besitzen. Das wiederum kann die Widerstände gegenüber der Veränderung reduzieren.
Jede Initiative zur digitalen Transformation erfordert, dass die Mitarbeiter den Umgang mit neuen Werkzeugen, neuen Arbeitsabläufen oder Prozessen erlernen. Die IT sollte gemeinsam mit der internen Kommunikation eine Vermittlungsstrategie entwerfen, die die Veränderungen begleitet. Um die Sorgen der Angestellten effektiv zu adressieren, rät IDC, die angesprochenen Schritte in die Planungs-, Kommunikations- und Trainingsphasen des Rollouts einzufügen.
Planung des Change-Managements
Das Planungskomitee sollte Fokusgruppen einsetzen oder Interviews mit unterschiedlichen Gruppen von Mitarbeiter führen. Diese Gruppen sollten die Unternehmenshierarchie abbilden. Für dieses Vorgehen sprechen drei Gründe:
1. Bedenken hinsichtlich der Veränderungen können frühzeitig erkannt, und die Kommunikation daran ausgerichtet werden.
2. Beiträge der Mitarbeiter zum Design des neuen Systems werden auf diese Weise zugelassen und gehört.
3. Mitarbeiter werden ermutigt, sich für das neue System zu engagieren.
Unabhängig davon, wie umfassend Anregungen der Interviewten zum Design des neuen Systems überhaupt möglich sind, trägt dieses Prozedere dazu bei, dass sich die Mitarbeiter eher als aktiv Handelnde empfinden denn als passive Befehlsempfänger.
Kommunikation im Change-Management
Der wichtigste Aspekt beim Management organisatorischer Veränderungen ist die effektive Kommunikation mit den Mitarbeitern. An der Oberfläche geht es darum, die Mitarbeiter über die Veränderungen zu informieren. Auf einer tieferen Ebene sollen hingegen Unsicherheiten beseitigt und den Personen spezifisch erklärt werden, was der Wandel konkret für sie bedeutet. Der Rollout einer Digitalisierungsinitiative sollte aus Sicht von IDC folgende Maßnahmen umfassen:
• Eine präzise Aussage zur Vision des Unternehmens und weshalb die Veränderung die Organisation positiv beeinflusst.
• Eine Erklärung, was der Wandel alles beinhaltet und wie das Endergebnis aussehen wird.
• Informationen, welche Auswirkungen die Neustrukturierung auf die Mitarbeiter haben wird, unter besonderer Berücksichtigung der drei primären Fragen der Mitarbeiter, nämlich Kontrolle über die Arbeit, Position innerhalb des Unternehmens und steigende Arbeitsbelastung.
• Informationen, welche Auswirkungen die Veränderung auf die Beschäftigten nicht hat, um Unsicherheiten vorzubeugen, denn unbeantwortete Fragen führen zu mehr Widerständen.
• Erklärungen, wie sich die Mitarbeiter gegebenenfalls in den Change-Prozess einbringen können, etwa durch Vertreter der Fachbereiche oder Mitarbeitergruppen in einem Komitee.
• Die Botschaften sollten weit gestreut und oft ausgesandt werden. Je mehr Informationen die Mitarbeiter zum Geschehen haben, desto weniger Widerstand ist zu erwarten.
- Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat
Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt. - Die Aufgaben nur skizzieren
Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren. - Die Team-Perspektive einnehmen
Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite. - Erfahrungen teilen
Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser. - Fragen zulassen
Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen. - Die Wirtschaftlichkeit darstellen
Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen. - Wissen, wo der Fokus ist
Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht. - Teilziele updaten
Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen. - Sich abstimmen
Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen. - Commitment organisieren
Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen. - Den Change in seine Geschichte einbinden
Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.
Trainig als Bestandteil des Change-Managements
Je nach Art der Umgestaltung kann es nötig sein, die Mitarbeiter durch Training mit dem neuen Werkzeug, System oder Ansatz vertraut zu machen. Manche Personalabteilungen sind darauf vorbereitet, Trainingsmaßnahmen zu unterstützen. Sie sollten, so weit möglich, mit ins Boot geholt werden. Um die Zurückhaltung der Mitarbeiter abzubauen, sind folgende zwei Schritte ratsam:
• Falls machbar und angemessen, sollte Training angeboten werden, wodurch die Mitarbeiter lernen, was die neuen Tools, Prozesse und Ansätze genau für ihre tägliche Arbeit bedeuten.
• Bieten Sie "Just-in-Time"-Trainings an, wenn es sinnvoll ist, um den Mitarbeitern das benötigte Wissen zur richtigen Zeit bereitzustellen.
Was heißt das nun konkret? Die Erkenntnis, dass zum Erreichen der digitalen Reife neue Technologien, organisatorische Methoden und das Engagement der Mitarbeiter erforderlich sind, wird sich immer stärker durchsetzen. IDC erwartet, dass innerhalb der kommenden fünf Jahre das Bewusstsein für die "menschliche Komponente" der digitalen Transformation signifikant wachsen wird. Die Zahl der Erfolgsmeldungen von Unternehmen steigt, die diese Faktoren berücksichtigt haben. Wir gehen davon aus, dass die Lehren des Change-Managements umfassender als bislang in Theorie und Praxis der digitalen Transformation einfließen. Zudem werden die IT-Abteilungen zugunsten eines effektiveren Rollouts eng mit der internen Kommunikation zusammenarbeiten.
Unternehmen mit Weitblick werden erkennen, wie wichtig es ist, die Einwände der Mitarbeiter gegenüber den Organisationsveränderungen ernst zu nehmen, die mit der digitalen Transformation einhergehen. Sie werden dem mit einem genauen und gut abgestimmten Change-Management-Plan für die organisatorischen Veränderungen begegnen, der den Schwerpunkt auf Kommunikation und Training legt.
Was CDO und CIO jetzt in Angriff nehmen sollten
Kurzfristige Schritte:
• Durchleuchten Sie die aktuellen Digitalisierungsinitiativen. In welchem Maß erfordern diese Projekte Veränderungen an den organisatorischen Abläufen, den Arbeitsprozessen und der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen?
• Besprechen Sie gemeinsam mit den Abteilungsleitern, welche Bedenken die Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen haben könnten.
• Überlegen Sie, wie die möglichen Sorgen der Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen durch Kommunikationsmaßnahmen angesprochen werden können.
Mittelfristige Schritte:
• Führen Sie für künftige Digitalisierungsinitiativen, die organisatorische Veränderungen zur Folge haben, Fokusgruppen oder Interviews mit Mitarbeitern ein, um deren Bedenken kennenzulernen.
• Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie die interne Kommunikation für künftige Rollouts eine Kommunikationsstrategie gestalten kann, um diese Bedenken zu adressieren.
• Überlegen Sie, wie Sie durch die Einbindung der Mitarbeiter in den Planungsprozess deren Engagement im Vorfeld des Rollouts gewinnen können.
Längerfristige Schritte (12 bis 24 Monate):
• Bauen Sie ein gutes Verhältnis zur internen Kommunikation und zur Personalabteilung auf. Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie diese Abteilungen mit Kommunikation und Mitarbeitertraining die menschliche Komponente der digitalen Transformation flankieren können.
• Identifizieren Sie mögliche Auswirkungen dieser menschlichen Komponente innerhalb der digitalen Transformation auf das Budget. Suchen Sie Unterstützung bei der Rechtfertigung zusätzlicher Mittel, um die Akzeptanz der Mitarbeiter im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts effektiv sicherzustellen.