Üben für den freien Markt

Kontrahierungszwang und Last Call gebe es bei der LH Systems nicht, versichert Lufthansa-Finanzchef Kley. Letzteres hält der Vorzeigevertreter für erfolgreiche IT-Töchter sogar für völlig abwegig: "Damit machen Sie die ganze Ausschreibung sinnlos." Um zu verhindern, dass IT-Aufträge mit geschäftskritischem Inhalt nach außen vergeben werden, behalte sich die Lufthansa jedoch vor, zwischen strategischen und nicht strategischen Aufgaben zu unterscheiden. Erstere blieben zwingend im eigenen Unternehmen, machten aber höchstens ein Zehntel aller Aufträge aus, sagt Kley. Diesen Anteil findet er angemessen, um nicht in die Abhängigkeit eines externen Anbieters zu geraten oder Prozesskenntnisse an Mitbewerber zu verraten.

Prozesswissen nicht verscherbeln

Für Jürgen Maidl, CIO bei BMW, ist das letztgenannte Argument so wichtig, dass er ganz auf die Ausgründung von IT-Kompetenz verzichtet. Maidl spricht dabei stellvertretend für jene 16 Unternehmen unter den DAX-30, die einen Wettbewerbsvorteil durch bessere Prozesskenntnis so lange wie möglich im Haus halten und gar nicht auf die Idee kommen, die dazugehörige IT weiterzuverkaufen. "Bisher wurde bei der BMW Group noch keine IT-Firma ausgelagert", so Maidl. "Und das ist auch in Zukunft nicht geplant." Gerade hätten ihn wieder Berater der Boston Consulting Group mit dem Argument der besseren Transparenz zu überzeugen versucht. "Kostentransparenz in der Informationstechnik schaffe ich durch Controlling und Benchmarking", sagt er dazu.

Wenn überhaupt, komme die Zweitverwertung von IT-Kompetenz bei BMW nur in Partnerschaften infrage. Maidl hält dies für die sauberste Lösung, da niemand aus seiner Abteilung sich dabei um Vertrieb oder Support kümmern müsse. Mit Dassault Systems, dem Anbieter der Konstruktions-Software Catia, und mit SAPSAP arbeite man zusammen, sagt Maidl. Auch mit der BMW-Tochter Softlab unterhalte er enge Kontakte in punkto Customer und Supplier Relationship Management. "Da machen wir frühzeitig unsere Planungen bekannt, damit die sich darauf einstellen können", erklärt Maidl, ohne dabei in erster Linie an Profit von außen zu denken: "Das ist keine Tochter wie Gedas oder, früher, Debis." Alles zu SAP auf CIO.de

Träumen von Debis

Für Otter kommt eine Ausgründung noch aus einem anderen Grund nicht infrage: "Eine IT-Tochter würde gar nicht in die Kultur unseres Unternehmens passen", sagt der CIO. Adidas baue auf ein jugendliches Wir-Gefühl, in das ein Hin- und Herschieben von Rechnungen einfach nicht passe. Natürlich sei auch er ständig mit der Forderung nach mehr Transparenz konfrontiert, so Otter. Die lasse sich aber ebenso durch Service Level Agreements erfüllen. Solange der Turnschuh läuft, frage ohnehin niemand nach dem Wert des Schnürsenkels.

Angesichts solcher, zum Teil kategorischen Ablehnung stellt sich die Frage, warum Berater Ausgründungen trotzdem noch empfehlen und bei wem sie damit Erfolg haben. Andreas Rüter vom Beratungshaus Booz, Allen, Hamilton reagiert zunächst empfindlich auf die Frage: "Ich ärgere mich, wenn IT-Töchter in Zeitungen als nicht erfolgreich bezeichnet werden, nur weil sie keinen externen Umsatz machen", so der Autor der Studie "Der erfolgreiche Weg zur IT-Ausgründung". Verantwortliche aus 20 Unternehmen hat er darin nach ihrer Zufriedenheit mit Töchtern gefragt, die größtenteils innerhalb der vergangenen drei Jahre geboren wurden. 15 davon gaben an, dass sich ihre Erwartungen erfüllt hätten, dass sie zum Teil sogar übertroffen worden seien: Die Effizienz der IT sei gestiegen, die Kosten seien gesunken, und die Professionalität der Mitarbeiter habe zugenommen. Ferner sei die Reorganisation nur mit geringen Ausgaben verbunden gewesen: Bis auf zwei Ausreißer habe kein Unternehmen mehr als zehn Millionen Euro in seine IT-Ausgründung investiert. Drei Viertel der Unternehmen hätten Fremdumsatz eingeplant, jedoch nicht mit oberster Priorität. Nur ein Drittel der Töchter habe mehr als zehn Prozent Umsatz mit Fremdkunden erzielt - offenbar für keinen ein frustrierendes Ergebnis.