Bei dm finden sich zwar keine davon. Die Frage ist edoch, ob der Fall dm eins zu eins auf andere Unternehmen zu übertragen ist. Ronald Gleich hat da seine Zweifel: Der Management-Professor der European Business School und Budgetierungs-Kenner führt vor allem regulatorische Verpflichtungen von Unternehmen an, die an einer Börse notiert sind und Shareholdern sowie Analysten verpflichtet sind, oder Unternehmen, die auf Kredite von BankenBanken angewiesen sind. So verpflichtet etwa das Aktiengesetz (Paragraph 90 Absatz 1.1) AGs oder ähnliche Rechtsformen dazu, eine detaillierte Finanzplanung zu machen. Der Verzicht auf eine Vorausschau werde, so meint Gleich, von Wirtschaftsprüfern in der Regel nicht akzeptiert. Zudem verlangt der Corporate Governance Codex eine strategische Planung, die Aufsichtsrat und Vorstand abgesegnet haben. Lediglich Familienunternehmen könnten sich den „Gepflogenheiten des Kapitalmarktes“ ein Stück weit entziehen. Top-Firmen der Branche Banken

Unabhängig sein von Externen

Unabhängigkeit herrscht auch beim Karlsruher Familienunternehmen dm vor, in finanzieller und persönlicher Hinsicht. Der geschäftsführende Gesellschafter Götz Werner baut auf den anthroposophischen Ansatz nach Rudolf Steiner, den Menschen in seiner Individualität und seiner Eigenverantwortlichkeit zu stärken.

Bezeichnend für Krisensituationen sei – so Harsch – der Ruf nach dem starken Mann. Unternehmen suchen schnell nach Hilfe von außen und setzen nicht ausschließlich auf die Führungskräfte im eigenen Haus. „Da werden Probleme verlagert, eine ganze Beraterbranche lebt davon“, bemerkt der dm-Geschäftsführer, der Berater „als Inspirationspartner“ sieht, den Ur-Verantwortlichen jedoch immer im eigenen Unternehmen. Und letztlich werde durch externe Führung die Unabhängigkeit aufgegeben, die für den Unternehmergeist in jedem Mitarbeiter dringend nötig ist. Diese beuge einer Fremdsteuerung des Unternehmens vor und stärke umgekehrt wiederum die Verantwortlichkeit aller Mitarbeiter.

Hansgrohe-CFO Gänßlen spürt den Ruck in seiner Belegschaft: Der Grund liegt darin, dass „dezentralen Einheiten“ oder Filialen nun schnell auf Marktveränderungen reagieren können und deren Mitarbeiter spüren, dass sie etwas verändern und aktiv mit gestalten können. Das Vertrauen reicht jedoch noch nicht so weit, dass Filialen selbst entscheiden können, wie sie Bedarfe künftig abdecken wollen. Läuft ein Produkt nicht, wird das „Problem“ in die Zentrale eskaliert, die entscheidet, was zu tun ist. Umgekehrt bei positiven Entwicklungen: So erhöhte Gänßlen 2005 die Kapazität der Spritzmaschinen für Kopfbrausen kurzfristig, vor wenigen Wochen gab der CFO ein Budget von mehreren Millionen Euro frei, um „spanabhebende Maschinen für Armaturen“ zu beschaffen, deren Nachfrage gestiegen war. Und schon
waren die Gummi-Leitplanken für das Budget gedehnt. Und die rollierende Planung musste angepasst werden.